车和家今日宣布完成30亿元人民币B轮融资，此次融资由经纬创投和首钢基金旗下新能源基金领投。加上此前的天使轮和A轮融资，车和家成立两年半以来累计获得融资57.55亿元人民币。此外，车和家首款中大型豪华SUV将于今年下半年，正式对外发布。同时，车和家还宣布与滴滴出行达成战略合作，双方将在打造共享出行场景专属的智能电动车产品、智能化车队的运营及服务、自动驾驶的规模化应用等方面展开深度合作，共同探索未来出行。车和家与滴滴出行将共同出资成立合资公司，并组建团队，通过深度融合打造全新的出行产品及服务。
2015年7月，李想曾经在经纬内部的创享汇上做过一次分享，彼时我们将之命名为《李想：“做正确的事，不做容易的事”》发布在经纬的公众号上。那篇文章作为李想创业十年的一个总结，传播似乎还挺广的。随后，他开始做“车和家”，一个他认为最终目标是千亿美金以上的公司。
这是李想的第三次创业，高三开始投身于此的他并非精英出身，也因此他的身上呈现出一种旺盛的自我进化能力，他对于一些公司发展上必经的挑战有着一些与人不同的预设逻辑——打动我们的是他的演进能力与意识。出身于草根而对自己又有所要求之人，往往比精英更可怕。因为他们深谙系统的强大，知道系统体系演进的重要所在；但又不故步自封，时刻谨记进化的力量，无论是自我还是组织。
也正是这些力量，让我们将这篇文章分享给你们：在经纬的一个会议室，李想与张颖在聊了车和家的愿景之后，我们记录了他们犀利的问答与对话。一个问得直接，一个答得真诚。这几个系列我们觉得把它们总结出来，最大的意义就是一种真实感。以下，Enjoy：
⊙ 和滴滴合作瞄准的是什么？
⊙ 什么是爆品的策略？
⊙ 汽车行业将怎么演进？
⊙ 如何做差异化的产品？
⊙ 怎么和一线基金打交道，人性和信任的关系？
⊙ 大势不好，再努力也没用？
⊙ 草根创业者的成长——赋能和原则，怎么搭建高成长团队？
⊙ 品牌和利润率对于企业之实操要点？
⊙ 李想会在意的三个数字是什么？
⊙ 车和家的未来是什么？
△车和家创始人、董事长兼CEO李想
张颖：车和家为什么要和滴滴合作？你们是怎么谈成的？合作瞄准的未来是什么？将来有哪些想象空间？
李想：我们和滴滴的合作经历了很长的时间，经过很深入的了解，我们认为滴滴第一的行业地位是名副其实的。滴滴对于未来出行的深入理解和探索布局，远超我们的想象。
与滴滴合作，是我们在出行领域最好的合作方。
我们和滴滴的合作，首要目标是打造汽车3.0时代的产品，专门为未来出行从零开始量身定做的智能电动车。第一，这个车完全按照公里数来设计，以公里数来衡量寿命，而非使用年限，以每公里的综合运营成本来衡量成本，而非简单车的售价。完全不用考虑零售的场景，百分之百为出行而造，这在汽车历史上应该是第一次。第二，这个车满足出行所需要的用户体验，上下车的方式、行李的位置，甚至是乘坐的空间，都是前所未有的布局。把共享出行的体验革命性地提升到一个最好的高度。第三，这个车是L2自动驾驶的，但是在线控执行机构、车辆控制系统等层面，这个车的平台都是为L4的无人驾驶准备好的。也就是说，只要无人驾驶的技术到位，这款产品可以快速升级为无人驾驶。
与滴滴的合作，我们过去两年打造的中大型电动车平台在这里面发挥了重要的作用，配合我们2019年开始销售的中大型豪华电动SUV，我们有信心在2020年，在产销量方面，成为新造车企业的领跑者。
张颖：以你马上要出车的时间节点作为元年，未来的三到五年，你觉得什么样的价格才是真正大众能接受的，出来爆品的？爆品等于什么样的量，什么样的价格是合适引发爆品的？
李想：汽车行业的爆品就是说，一款车型能够年销量10万辆以上。但是我认为变成智能汽车以后，这个量仍然会继续往上提升。可能一款车型年销30万到50万辆，会形成未来5到10年的一个爆品的标准。我们希望把目前市面上豪华车里的中大型车，比如70万到120万元价格的已有车型，做到原来一半甚至更低的价格。从而让过去只能买一辆宝马X1的人，现在可以买到一辆宝马X5的顶配。
这个东西其实跟苹果挺相似的。很多人都觉得苹果是一个高端手机，其实苹果不是高端手机，那个时代真正高端的手机是VERTU。苹果做的是跟VERTU一样的品质，最后卖了诺基亚N系列的价钱。苹果没有做诺基亚最火的2000块上下的产品，如果这么做其实也没戏。
张颖：苹果跟VERTU，VERTU更多还是看上去的feel这种高端，但是从功能上来说，苹果其实是完胜它的。
李想：对，其实我们跟传统的竞争厂商比也是这样的。
张颖：这种功能对于我这种用户来说，是不是应该是价值体验、可驾驶公里数这种东西。这种东西上你会完胜他吗？
李想：安全性、性能和品质，向他们看齐。整个车的智能要完胜，这是我们给自己的定位。
张颖：所以价格和品质是底层，那智能的思考是为了以后的延展？
李想：因为我认为，这是任何一个人用了以后再也离不开的东西。车和家的名字也是如此，从最早的时候，我就相信其实车会变成无人驾驶。除了公共空间，人最重要的私人空间是两个，一个是车，一个是家。我们使命不是做一个什么样的车，而是为更多人创造高品质空间。再往后大家也会发现，我们除了把车这个终端做得很好以外，在家的这个终端里也会有跟车相连接的部署。
张颖：问一个比较尖锐的问题，对你来说最大的挫败，如果闭上眼睛，夜深人静的时候你想应该会是一个什么样的场景？比如说车卖不动、交付日后延，团队重大动荡，或者资本市场天翻地覆的出现了问题然后后续的资金就是越来越困难等等。你是怎么消化这个问题的，怎么去面临未来的这种巨大的风险？
李想：我觉得我最恐惧的一点，就是我们产品上了以后不成功，没人买，或者是卖的量生不如死，或者是重大质量问题。因为今天我们的供应商体系保证了底层质量，中国的整个生产制造是非常成熟的，我们负责生产工艺的也是来自沃尔沃等企业的优秀人才。（所以）可能排在第一位的，是产品没人买。
坦白来讲我们只有一次出牌机会，如果一次不成功，其实再也没有出牌的机会了。哪怕融到钱都没有用，因为供应商就不会再跟你玩了——这个是我们最恐惧的一个事情。所以我每天跟团队都在讲两件事——第一，你做这个车，一定是我们每个人自己或者身边的人想要买的产品，如果产生的问题是你自己不想买的，你就必须给我解决掉，我们没有退路。第二，我们就这一次出牌的机会，如果这个牌打出来没有赢，大家就回家了。天天在跟大家阐述这样的观点，团队的迭代速度就会变得特别快，那些传统企业出来的不愿意接受改变的人，他们也接受改变了。
所以现在最关键的就是我们的生死，排在第二位的就是我们有没有未来的发展。我们把汽车分成了三代，这三代非常有意思，很长时间内会在同一个时间轴里同时存在。
△BY 李想
汽车1.0时代是工业时代的产物，特征是燃油驱动加驾驶工具。它对应的生产力是工业，商业模式是整车销售和售后服务，企业核心能力体现在整车研发、发动机研发、整车制造。1.0时代的汽车企业存在了100多年，有很多的巨无霸。新造车企业在1.0时代不会有机会，因为现有的企业太强大了。
汽车2.0是数字时代，特征是电机驱动加智能互联。它对应的生产力是工业加数据，有了数据驱动以后，商业模式也发生了变化。一方面，整车销售的收益不会少，就跟苹果卖手机还是很赚钱，整车销售将贡献一半的利润；另一方面，智能和服务将贡献另外一半利润。2.0时代对应的企业核心能力变成“三电”研发、智能研发与服务能力。2.0其实就是我们今天在做的事情。
汽车3.0是人工智能时代，特征是无人驾驶加出行空间，这也是我们必须得提前准备的。2.0决定了生死，3.0决定了我们有没有机会成为千亿美金的企业。3.0时代对应的生产力，在2.0时代的基础上增加了人工智能。无人驾驶将是人工智能最早的一个大规模商业应用，汽车商业模式也会彻底改变。整个行业变成了优先按里程交易，就是按每公里多少钱来进行交易；同时由于不再需要人开车，车内的智能服务变得更加关键。这时需要的企业核心能力，在前面的基础上又增加了无人驾驶的研发能力和出行服务的运营能力。
张颖：你的设想里，什么时候会发生。今年是2018年，我很好奇。
李想：我觉得五年，就会有企业有上万辆的车以这样的方式来跑了，一上来的时候场景还会有选择性的，但这个时间比大家想象得要快。
张颖：你做汽车之家的时候说过，“如果对手很差，即使后来者也有机会”。你也说过，“创业一定要找能够成功的领域”。我把这两点放在今天你在做车和家，你怎么看待汽车行业的竞争？当时的那句话，现在不能用在车和家了吧？还是你认为作为后来者，去挑战传统的汽车制造商也有很大机会？你现在的思考是怎么样？为什么你有底气说推出的产品是有差异化的，未来是有压倒性优势的？
李想：现在汽车行业的领导者比我做汽车网站时的对手强大的多得多。造车是多方面综合能力的一个考量，我们最大的机会在于数据驱动。在数据驱动和智能化这一块，我们有信心可以做到国内最好，甚至是全球领先。
汽车是我们今天用的硬件设备里智能程度最差的，智能程度远远低于电视、手机。汽车跟外界的连接很弱，花那么多钱在车里装的屏基本是个装饰。大部分车是没有生命力的，只会越用越烂，而手机、电视是不断地在迭代和更新的。
张颖：在这件事情上，从一个新电动车厂商来说，能马上就通过智能圈一大堆的用户，而且让我们能跑得飞快吗？还是说是一个慢慢积累的过程，让用的人越来越爽，慢慢去拓展？
李想：作为一个新造汽车企业，能够赢得用户的仍然是好的设计、好的产品。智能是能帮我们黏住用户，产生差异化竞争的地方。它帮用户更高效地获取外部连接、内容和服务，改进用户体验；同时让硬件和软件不断成长，让车越用越好。
比如说，你开车去地下停车场，再也不需要领票、掏手机支付；你的副驾驶在家里看的电视剧，上了车以后可以继续看；屏幕上的导航比手机的更好用，你干嘛还要掏手机；你在手机上听的音乐，上了车以后不需要做任何连接就可以继续听；要去做保养，在屏幕上点两下就能预约。
一般用过这些就再也回不去了，就像用了苹果智能手机就再也回不去诺基亚的时代。智能未必是最早期用户有强烈感知的地方，但它一定会成为差异化竞争力，成为未来的趋势。
智能能力的打造需要全方位的综合投入，需要云平台、数据存储、账号体系，需要内容、应用、服务体系的支撑。它对企业的人员、资金投入也提出完全不一样的需求，一个智能的汽车公司里，应该有很大比例的研发人员是服务于已购车用户的。就像诺基亚的研发人员有95%是为了把手机卖出去而存在的，苹果可能有接近50%的研发人员是为了把手机卖出去以后而存在的。这是认知差别导致的结果，也是我们和传统汽车企业做法不一样、我们认为自己能赢的地方。
△车和家智能汽车基地鸟瞰图
张颖：再问一个比较直观的问题，我们在投资你的时候，其实谈得相对还是比较艰难的。看你过去的融资都是特别顺，而且你也基本不是拿一线基金的钱，是拿你熟悉的人的钱。很多优秀的创业者，二次创业者他们会对品牌基金更加渴望，他们会对能带资源的更加渴望，但你没有。我的问题是，为什么会这样，这还是对创业者有些启发。
李想：就经纬而言，我们原来只是听说经纬是什么样子的，虽然聊过，但是其实并没有真正在资本合作上打过交道。然后因为我2007年有过融资不成功的经验，所以我还是很有顾虑的，尤其是大牌VC。
张颖：顾忌的原因是晃点了你，还是什么？
李想：当时一家VC晃点了我。所以后来很长一段时间，我心里真的是坚持钱就是最重要的，其他没那么重要。当然有可能跟汽车之家也没有用过什么外部资源有关系。车和家到了B轮，我们第一次感觉到，真正的基金之间的差别。前两天跟朋友聊，他们会问这些基金你是怎么看的？经纬投你们，经纬是什么样的？过去我们其实是没有感觉的，就是从一个普通基金走成一线基金，他背后意味着什么。你们投了我们以后，其实我们是能感受到两个最重要的点，这两个点触动我们，促成了很多的转变。
第一个，那天那个朋友问我经纬是什么样的？我说，第一，我们感觉经纬真对我们好，这其实是很难对一个基金产生的认知，因为我们觉得很多基金都是很滑头的。第二，我们有些时候会有一些自己的坚持，但这些坚持是不对的，华东（注：经纬创投合伙人王华东）其实给我们讲了很多这方面（我们不对）的东西，我们相信后边能做更好。
过去的我们只看到了一半的世界，但以为自己看到了全部的世界。如果不是对我们好，（华东）会碍于面子不给我们讲这个东西。如果不是这个领域很资深的人，他讲的我们可能也不信，这些东西对我们的团队，其实帮助巨大。而这些东西给我们带来的好处，除了资本圈以外，对于供应商的体系，对于招人的体系也有很大帮助。如果我们错失这个东西，其实资源会减少很多。
张颖：主观意识上对一件事情的理解，有可能跟真正现实生活有一定的差距，你现在意识到了，而且我们没有意识到你2007年（的遭遇）跟VC打交道会有这样的心理阴影，底层就是你认为钱就是最重要的，碰巧这些钱到了。恰好你遇到的（这些）资源到今天也没有一两家让你彻底失望，或者是特别搞事，这其实某种意义上也是一种幸运。
张颖：你在微博和朋友圈是相对高调和真实的，但平时工作又很低调，也基本没见你去过什么外部活动。这两点其实看起来是有点冲突的，为什么会这样子？为什么比大多数企业家、创业者做得好？
李想：其实不冲突，我在微博和朋友圈里就是代表真实的自己，我是什么样的，就是什么样的，也不需要去讨好别人，自己开心就可以了，也没不存在什么目的。
工作中由于我是创始人和管理者，我的思路是通过和我们几千人的团队，以及外部更多的合作伙伴所实现的，我自己的表现没那么重要，团队是最重要的。
我在车和家的创业初期不参加各种活动以及媒体报道，是两个层面的问题。2006-2008年那轮报道80后创业者的时候，我经历过一轮在媒体上像个明星一样的过程了，几百家主流的媒体，主流的电视节目，杂志的封面我都上过了，我还算清醒，那时候宣传的目的达到了，终归是要拿真是业务和业绩来说话的，汽车之家算是一个合格的表现。
更重要的是，车和家两年多的时间就打造了一个上千人的团队，五年内肯定是万人的团队规模，团队又是由汽车行业、互联网行业、手机行业等交集比较少的行业的精英组合起来的，所以早期的企业文化和组织系统的搭建是相当需要时间和精力的，这是我的首要任务。
所以，至少前三年里，我每天最多的时间应该和团队在一起，前三年所形成和沉淀出来价值取向和组织取向，对我们长远而言是最关键的。这些努力后所形成的成长性组织系统是因，未来的业绩都是果。
张颖：你曾经说过“大势不好，再努力也没用”。现在电动车市场的竞争，包括资金人才的竞争都非常激烈，你觉得这个行业真的是大势好的节点吗？结合你之前说的那句话和现在正在做的事情，你有更多的不一样的感触或者思考吗？
李想：车和家成立至今也两年多了，一个方面，电动车确实比当时做互联网难得多。但是，我经常跟团队讲，我们今天太幸运了。历史上从来没有一个时代有这样好的机遇，让你去做车，或者说由工业向数字转换。当年长城、吉利他们做汽车的时候想获得供应链的支持是非常非常难的，我们的供应链是博世是法雷奥，所有的一线汽车供应商在给我们提供支持。做汽车很难，钱、人、供应商、国家政策都要到位，今天的中国所有东西都汇聚在了一起——这真的是一个超级势能。
另外一方面，今天我的理解会有些变化，去年我跟一个朋友聊到易经里的“一命二运”，改变了我对很多东西的认知和管理方式的改变。“命”，就是说我们每个人是一个什么样的车，可能生下来的时候就注定了；“运”，决定了我们在什么路上走，还有以什么方式去走。我们每个人每天之所以努力，之所以不断地去成长，就是要更好发挥我们的价值。选择很重要，但更重要的是怎么样让这些自己身边的人进入到一个成长体系中来，而不是只是选择完了就可以了，这是一个不同。
张颖：总结来说，你觉得电动车市场是非常好的时间点。红海里面的蓝海，可以这么理解吗？
李想：或者叫大势里的红海，势头好大家都会往里进。就像你说的，竞争很激烈，任何一点不到位其实都出问题。雷军讲当时做手机是铁人三项，我觉得做汽车可能是铁人五项，任何一项出了问题，就直接出局。
△车和家联合创始团队，左起：车和家联合创始人、总裁沈亚楠，车和家联合创始人、CFO李铁，车和家创始人、董事长兼CEO李想，车和家联合创始人、总工程师马东辉
张颖：你是相对草根出身的创业者，高三就开始创业。前几天，我在朋友圈也是有感而发，写过一段关于创始人面临持续的考验和全面成长的几句话。你在微博上曾经也说过之前创业成功是走了狗屎运，但是今天（你）发展到这样，自己的全面也提升了很多。今天你做的这个事情，对一个创始人来说也是一个系统性的考验，要求系统性的提升。你有宏远的目标，瞄准更加大的市场，在这里面（对创始人）确实全面性的成长、对人性的拿捏，控盘能力其实要求都很高的，你怎么看待自己全面性的成长？你在这里面有没有一些思考，或者说是有一些比较深刻的事件塑造了今天更加全面的你？
李想：我刚开始创业的时候，回过头讲真是走了狗屎运了。市场竞争不激烈，犯很多错误，后面你还能继续活下来。整个（创业）经历其实就是自己的成长过程，当时没感觉，重新复盘每个阶段还是有明显的变化的。
最开始，第一次创业做泡泡网我是技术发烧友，那时候认为自己的技术最高，脑子里不存在任何管理这样的东西。唯一的想法就是“我很专业，还能每天工作十四五个小时，最好所有人都跟我一样”——对团队不信任，觉得自己特别牛。然而最悲惨的遭遇是，你觉得自己很努力表现很好，但是忽然有一天公司里90%以上的人在一天全离开了。
张颖：是因为什么原因？现金问题吗？
李想：其实是我完全不懂管理，永远只在意自己的想法，从来不去考虑别人的想法。所有人都得按我的一样做，只要做得不一样，我就认为他们是有问题的。团队全走了，那时候我就难受了，看管理的书，德鲁克的那些书，慢慢地研究怎么去管理，学着怎么去沟通。但是回过头来想，如果今天是一个创业者遇到这样的（问题），其实再也没机会了。
第一个阶段就是，不懂得怎么去相信人，勉强会了小作坊的管理方式，多少能跟大家分配任务了，能听听大家的一些想法，但是还算不上管理。
第二次创业就有了很大变化，判断自己只是很专业很牛其实没有用，要在不同的领域找到能够胜任的人才。能胜任我就自己来做，不能胜任的就找到能胜任的来做。这个过程中，像秦致这样的人都加入这个团队了。在第二个阶段中，比较幸运的是有一个非常善于管理的人来管理公司，我就能比较好地管理用户和产品，同时又能跟他融合非常好，去向他学习管理。比如怎么建立文化，怎么有效分配目标，怎么管HR体系，我认为这是第二个阶段。
但是第二个阶段，互联网公司跟汽车相比，复杂度还是没有那么高。这个阶段非常有意思，我们很多时候选择了有条件的信任。其实信任能力最后是一个衡量管理者成长的一个重要指标。团队里有合伙人，有靠价值观驱动的人，有靠使命驱动的人……我们重点就是抓这三类人，这是在第二个阶段。回过头来看什么样的能力，决定了我们能运营什么样规模的一个企业。人的能力成长跟企业发展，可能时间有一些差异，但是会正相关。
第三个阶段做车和家，会发现复杂度还是太高了。我们的团队来自国内外的车企、互联网、消费电子、线下销售……这些人融合在一起，其实是非常非常难的。到这个阶段之后，你先是用第二个阶段的方式来管理，一开始没有问题，但是到后面再往上是上不去了，所以又得倒逼着自己去调整管理方式。要让这些团队凝聚在一起，产生非常有效性。
张颖：调整管理方式，当很多人意识到之后，不知道怎么调整。你是怎么发现问题，怎么去调整的，怎么去提升自己的？这听起来很容易，但真要做起来其实很难，实操的方式是什么？
李想：第一是拼命想办法研究外部更大规模的企业是怎么去做的。当我遇到困难的时候我更多地去读曾鸣的东西；还有看很多的书，想办法从身边的朋友了解经过这些阶段的企业，他们是怎么来做的。在这个过程中，你还要跟自己的东西去结合，考虑这里面的有效性。这个过程其实是不舒服的，并且在这个过程中你还没有办法跟所有人去讲，你可能跟团队的一些人去讲，比如合伙人或者是HR去讲，我们遇到问题目前需要解决。
每一次你都是一直往前走，终归有一天，你忽然就明白了我们要迈的这个坎是什么。很多时候可能生活也会给你一些暗示，把这个点突破了。现在上千人的管理对我们不是问题，但是我们要能想象到五千人甚至是一万人以后可能出现的问题。你今天就得想象到类似这样的问题，很快就会产生了，会出现一些苗头，然后你怎么有效去解决。
张颖：我自己也不是大公司出来的，以前我非常享受在一线厮杀冲锋的感觉，当然今天我也很享受。那时候我会说，我不做管理。但是2014年的时候我不这么说了，我摸索到了一些作为创始人的管理方式和自己的特点，同时这个管理能力和结果都还不错。这中间我非常清楚大的逻辑和针对具体问题的一些实操的点。你刚刚讲了一些方法论，但我想问你能不能归结成更细致的三到五个点或者说执行方法，给所有的在路上的创业者。
李想：第一个阶段永远就是一个指标——用户，我们所有讨论的问题都是用户。到了汽车之家阶段，最重要的一个能力——第一，是要直面问题，这是一个很难的事情，因为大部分人都希望绕开问题走；第二，针对这个问题找到真相，一定要找到问题的真相。这是很多人不愿意去做的，因为很痛苦。但是你习惯了，变成一个受益者了以后，就会发现这不是一个痛苦的过程。当问题的真相找到了之后，其实相对而言问题就解决了，这是我们遇到各种问题的处理的方式。
到了车和家以后，这个挑战变得更大了。这是我过去几年一定要过的关，当我看到问题以后，了解真相以后，要思考的是怎么建立系统来解决这个问题，而不是我个人去解决这类问题了。
张颖：现在你做车和家，我都能想象出你困难的百分之一有多么可怕，要对应各种各样的供应商、人才融合等等，要让他们发力。有些人可能大你20岁，又有外国的人才，你所有的管理法和管理体系思考都是自学成的，实践来的；而不是去什么管理商学院学的。那么在今天，你觉得已经非常从容了吗？
李想：其实没有永远完美的一个结构，所有的环境都在发生变化。接下来几年要建立一个，能够支撑刚才你说的（挑战的）一个系统。靠这个系统的组织成长性来解决问题，而不是我在解决这个问题。我解决的问题是怎么搭建出来这么一个系统，这对我来讲是一个最大的挑战。
张颖：如果按照百分比的角度来说，系统搭建了多少了？
李想：我觉得可能搭建了20%到30%了，它是一个长期的过程。在搭建这个系统里面其实对我们启发最深的还是阿里。其实回过头看，阿里并不是牌桌上牌最好的，但是它发展到了今天。
打造一个可衡量的成长型组织，其实是一个百亿美金规模企业的必要能力和条件。如果有一个这样的体系，只要它的行业不太差，剩下不需要靠运气。变成千亿美金我觉得是有运气成分在，但是变成百亿美金，管理和努力到位其实就可以了。
我能画出一个成长型的结构，最上面的一点是要对团队有绝对的信任，举个例子马云其实不是专家，他不是技术专家、产品专家，但他能判断好方向——他做得更重要的一点是他对团队是100%信任。那映照来说，我没有能力去做好一个工厂，也没有能力去研发好一个车，也没有能力去做自动驾驶，我必须要用最好的人，并100%信任他们，因为我没有其他的退路。
张颖：如果信任的人不对呢？
李想：信任只是一个起点，有更难的东西要去做。信任谁都会，但是为什么很多人信任以后就发现慢慢就变得不信任了？因为他没有系统来支撑，支撑信任还是要有系统的。信任一定是有代价的，但是我的收益只要远远大于代价，我就愿意选择信任。因为不信任我更难受，找一堆永远都比我差的人，变成一个（我）完全控制（的公司），这个企业就没有办法管了。如果半信任半不信任，其实活得很纠结。
要有一个系统，这个系统有软有硬。软的，就是价值观，多数做得不错的公司都有价值观。它是一个尺子，解决怎么做选择、怎么看待人、怎么去做事。另外一个重要的是硬的系统，把我们所有人的资源和信息能够有效的透明，把我们的整个授权体系建立得很完善，把每个人的工作成果数字化管理起来。如果没有这些系统你是没法产生信任的，你的信任就变成了放纵。核心是对人信任，但是我们所有人有授权有资源，然后资源最大化地去管理结果。
比如说资源方面，我们的系统就做到资源非常非常开放。有同事问我为什么把决策信息、制定的所有东西都在内部公布得很充分，难道你不怕泄露出去吗？我说我不怕，因为在创造型的企业里，信息的透明就等于速度，等于生产力的高效。与其担扰泄露，我更担扰的是这些信息被少数人垄断着，绝大多数人都不知道。我们相信任何一个专业的管理人员和专业人士，他之所以做不出好的判断和决策，是因为他信息不够，因为信息被上面的人垄断着。如果他拿到跟你相同的信息，这些专业人士100%能做出比我们好得多的决策。
所以这是我们要搭建的一个系统，这个系统其实难度很大，一点不比搭建用户的系统难度低。什么是一个好的企业的管理？就是这个企业给自己员工用的系统，跟给用户用的系统一样好用，但这几乎没有几个公司能做得到。两者搭配，最后我们收获的是什么呢？我们收获的是一个可衡量的成长性组织，每个人在这里都知道自己在成长。
△BY 李想
很多时候我们吃的亏会帮助我们成长，但是今天更多的年轻人是由于他做了正确的事情，做了正确的坚持所受益，他获得一个更大的成长速度，不是所有人都一定要靠吃亏才能成长。当这个体系建立完以后，然后大家在这里发挥就可以了。我最核心的关注不是这个业务怎么样了，而是我团队成长的速度怎么样的。因为历史告诉我们，这个团队成长为什么样的团队，100%会获得什么样的结果，这是很公平的一件事情。
张颖：我这个人喜欢不时天马星空地问一些问题，调整下对话节奏。这个也是我之前问过好几个创始人的问题，现在我问你。给我三个独立的数字组合，不要有任何解释，复杂一点，也不要太容易让别人揣摩出来。过一段时间，你再回过头来看看，这些数字对你的意义是不是有变化或者说实现了。
李想：223220000、40571000000、2007501000。
张颖：“品牌不能决定销量，但是品牌能决定利润率”——这句话你2015年的时候在经纬内部的创享汇上说过。这句话用在车和家里面，怎么理解？怎么把它转换成执行上的细节讨论？
李想：在执行上，很早就要做出品牌价值，用户对你的理解和你想要塑造的东西是一样的，这两者重合越多，你的品牌价值其实就越高。比如说我们内部定义的品牌价值是：极致品质，极致便捷，还有安全可靠。这是一个判断标准，我们做任何的东西如果跟这三个东西不相符，就是不对的。
坦白讲，作为早期公司我们又做了另外一个重要的假设，在很长一段时间，作为一个新的造车企业，我们只有商标，没有品牌。很多企业一上来容易犯一个错误，就是它假设由于它的品牌定位和品牌塑造接近了某个品牌，就认为自己的品牌价值等于某个品牌。我们在做汽车之家的时候，也能看到各个行业里无数这样的公司最后都栽了。因为这个假设一旦错了，你后面所有的东西都错了。我们一上来的时候，就假设说我们的品牌狗屁都不是，只是一个商标。我早期必须得依靠特别强的产品竞争力和价格竞争力形成爆品。汽车如果没有办法形成爆品，其实后面什么机会都没有了。
张颖：最后产品其实还是一切。
李想：对。早期除了产品以外，价格也要绝对有吸引力。对我们来说就是获得最多的用户，让产品成为爆品。
张颖：2018年，如果不算自家的车，哪些产品是你最期待的？
李想：硬件方面，苹果的HomePod智能音箱，以及去掉物理按键的新款iPad；游戏方面Rockstar的《荒野大镖客2》，以及SONY的《最后幸存者2》。
张颖：在今后的三年中，战略跟核心要做的三件事情是什么？五到十年战略目标呢？车和家最终能做多大？
李想：在我眼里，车和家肯定是要做到千亿美金的。接下来要做三件事情——第一，继续把可衡量的成长型组织系统搭建得更完善；第二，把美国公司建立起来；第三，是我们的产品要做得非常好非常完整，一款中大型豪华电动SUV，我们要保证它绝对的竞争力。
第一个最重要的目标是到2020年，就是产品上市的第二年，当年可以卖出去10万辆车，在新造车企业里处于领先地位；然后到2025年的时候，希望当年能够卖出去100万辆车，同时我们无人驾驶的车能够在当年运营一亿公里。
张颖：今天聊得很好，经纬作为股东，聊完我觉得还是非常兴奋的，我听到你描述了一个让人兴奋的大东西。最后，我想请你用一句话来作为今天采访的结束，这话可能是你个人感悟或者经历的一些总结。
李想：那些最重要的可以成就你的优质能力，都是需要吃很多的眼前亏，需要很长时间的坚持才能拿到成果，成果达成的收益也会远超你的想象，并帮助你继续的坚持，形成信念，甚至信仰——比如：信任、责任、有原则、独立思考、长远价值、客户为中心等。
张颖：很多时候我们做一件事，起点未必那么重要，真正重要的是最终去向哪里。今天跟李想对话的这一个小时，非常有意思。很多时候，当节奏因为琐碎而陷入庸常之时，这种基于商业、未来和人性的讨论，尤其是这些交流因为极其直接而直抵重点，会让我觉得非常兴奋——这也是我一直痴迷于投资的原因，我们有机会与这些最优秀的创始人们一起共同成长，面向未来，去做更多有趣的事情，影响更多的人。
