过去四五年，经纬完成了一次新的自我迭代——将触角从移动互联网这一条主线的游击战，延伸扩展至新能源产业链、医疗、前沿科技等“科技赋能一切”的赛道。
如何在快速轮转的周期里始终身手敏捷？如何持续地拥有下一个代表作？如何保持团队的锐气？昨天晚上36氪发布的文章，首次场景化、细节化、故事化地详尽还原了经纬近5年的赛道切换和延伸背后的思考和过程。
与此同时，经纬最近提出了“投资生态化、投后场景化、品牌战略化”的三化策略，全方位、多场景地与创业者构建底层信任感。对这一体系化的策略，这篇文章也首次进行了详尽的表述和案例阐释。
创新与变革，铁腕与斗志，温度与信任…… 经纬一直在不停挑战新高，以苛刻的标准从70分向83分努力，成为一家强大的基金，而不是一家老牌基金。以下，Enjoy：
文｜于丽丽
编辑｜刘旌
即便是最接近他的经纬合伙人们，也不确定这位基金掌舵人会在何时入睡。可能是凌晨两点，也可能是清晨六点——至少从他的微信与邮件活跃时间来看，这些时候的他可能都还醒着。
“DZ就像是一台超级充电桩，十几分钟就能充电完毕。”在经纬COO刘晓宁的描述中，这是一种神奇的能力：利用闲散时间随时随地入睡，然后一直亢奋到半夜。DZ是经纬创始管理合伙人张颖的英文名（David Zhang）简称，也是他要求身边人称呼他的方式。
如果你是经纬员工，大概率还会不止在一个群里碰到老板的追问。好比是在一个周末午后，张颖冷不丁地在群里问：“大家对自己手头的事，从1-10评分，可以打几分？”而如此诘问常常让众人不知所措。
这是张颖执掌经纬的第13年。过去13年间，张颖的过人斗志让经纬在少年成名，并在某种意义上成为VC乃至整个投资行业的变革者。比如它先于多数人提出的对移动互联网的豪赌；每年以数十甚至上百家计的新增投资；以及令经纬至今引以为傲的“一样的给钱，不一样的帮忙”：在投资本分之外，这家机构或许能为你提供100件的投后大礼包。
张颖个性鲜明，某种意义上代表经纬的品牌，而他的创业搭档徐传陞则更为低调、处事冷静。当意见相左时，“某种形式的民主集中制是他们达成默契的方式。”接近经纬管理层的人通常会如此评价。
如今，即便你很难将经纬与“老牌”二字关联，但现实是，经纬的团队已扩大至140人，它的双币基金也已经募到了12期。
更何况投资行业本身早已天旋地转。2016年，互联网的线上流量红利陷入枯竭，“尽管经纬之前在移动互联网做了很多布局，但无谓的强求只会越来越无意义。”经纬创始管理合伙人徐传陞说。虽然如今看来，这种痛苦或许是一种幸运——它倒逼经纬将触角从移动互联网这一条主线的游击战，更决绝地向外延伸。
徐传陞告诉36氪，2014年，经纬开始以行业小组的方式切入一些科技创新领域，例如大医疗和数字化；2016年中，“开始强调科技赋能一切，并且做了大量行业布局和人才储备。”在新能源、大医疗、大消费、前沿科技等崭新赛道，经纬相继建立自己的根据地，从而形成一个个网状的投资结构。比如为人熟知的是，在智能电动车领域，经纬同时收获了理想和小鹏。
创业者画像的改变，也让他们把本已做得很重的投后服务推向2.0时代。这种急转情境下的应对方式，被张颖概括成了一个颇具传播性的词组：三化策略。具体而言是：投资生态化、投后场景化和品牌战略化。
当然，对任何一家投资机构来说，行业轮转都不可能一蹴而就。对于曾以移动互联网为显著标签的经纬来说更是如此。
“方向调整时，该如何把一种快速切换的战斗力，像自来水拧开、关上一样，快速复制给别人？”在泰康金融大厦26层的经纬办公室里，张颖主动向36氪谈起，这与那些他从不讳言的错失案例无关，而更来自于一个基金管理者如何成为一位老练的掌舵人。
从这重意义来说，经纬要面对的，也正如同它投出的公司在步入成熟后必须面对的问题一样：如何持续地拥有下一个代表作，如何保持团队的锐气，以及在快速轮转的周期里始终身手敏捷。
由于基金行业的隐秘特点，人们其实很难真正客观地理解一家机构的真实所在。但过去四五年，经纬已经完成了一次新的裂变。本文试图还原的，正是经纬如何铁腕调整，不让过往战场的成功惯性成为新阵地掣肘的过程。
铁腕调整
2020年7月30日晚，理想汽车在纳斯达克上市，当创业近20年的CEO李想双手握住话筒说出“我要感谢三个人”时， 张颖正在寻找一杯带冰块的可乐。
之后的故事尽人皆知：张颖成为除CFO李铁、理想ONE用户郝一菲之外，唯一被致谢的投资人。张颖后来对36氪强调，他自己“也有些吃惊”。
时间回到2016年。在经纬投出理想、小鹏等明星项目前，这家机构曾经历过一场因赛道切换带来的关键调整。
大概在2016-2018年之间，张颖寻求越野摩托车作为他的解法。与公路摩托车不同，越野的场景多发生在深山老林、石头峭壁或者是沙漠无人区。风险投资人总是会寻求自己的解压方式，张颖选择了一个少有人能及的运动——一个用手脚攀爬都费劲却要用到摩托车来攀爬石头坎的项目。
这被张颖当作他的解压方式。在发动机的隆隆噪声中，一切仿佛都被隔绝开去，只剩下快速的转向决策和快速的反馈：“是突破还是摔跤？你要始终盯紧你的下一步，选择最优路线，不然你就可能冲坡到高点之后迅速翻滚跌落了。”
对于投资机构、尤其是早期机构来说，最难克服的就是赛道切换。此间的经纬正处于这种切换中。
“那段时间，每天都很忙，都在思考和推进，但回头看，其实效率没有那么高，也不是那么坚决。”张颖说，更何况这种切换的反馈也很长：很多事做对还是错，要在3-4年后才开始有清晰苗头，7-10年后，才可能爆发或者拿到巨额回报。
不仅如此，他还察觉到另一种“不对劲”：“一些同事甚至是合伙人，随着时间推移，碰到成长的天花板。”他对此的总结是，有的是来自于过往成绩的自大和松懈，有的是来自行业切换中没有找到节点公司、且没有快速纠错与成长。
对VC来说，错失并不可怕，关键是“后续依然没有突破，以及丧失对赢的渴望”。
有一段时间，经纬内部不停地开复盘会：比如争执把投资重心放在哪个赛道，如何找到更好的“补枪”方式，以及团队如何保持战斗力。
很快，经纬决定开启一场大刀阔斧的变革。而第一步是朝向张颖自己——他要“更加精准与聚焦地在一线”。
这意味着他不仅要参与和别的机构抢项目、做项目，还要精准干涉更多，让更多压力和责任前置在合伙人层面。在张颖看来，最近两三年来，“自己比以前更加用行动来说话”。
对于投得好的，张颖会快速给予更大权限；而如有明星项目错失，他会更直接地干涉，目的是让体系流动起来。“作为一位管理者，DZ越来越赏罚分明。”一位加入经纬多年的合伙人如此告诉36氪。
大概用了一年时间，张颖认为在“内部赛马究竟是内耗，还是在制造鲶鱼效应”这个问题上，他找到了一个平衡点。“如果想让一家机构走得更远，一定要拒绝平均主义，要根据业绩差异化对待每个人，无论投资经理，还是合伙人。”
一名LP曾对36氪评价道，张颖能让所有人在经纬的场域里，“被激发十二分的斗志，处处想赢。”
变革不仅自上而下，也自下而上。套用张颖的话就是：“让下面的人嗷嗷杀上来，让合伙人感受到来自年轻人的压力。”
针对VP、总监级的年轻人，经纬给出了早期年轻人也可以快速拿到子弹、独立开枪的灵活决策机制。他们被允许一年有多次独立开枪机会，如果有差不多的项目，可以直接写一段总结发到名为‘独立投资’的群里。这使得整个决策流程提升了1-2周。目前这个小组已投出几十个早期与天使项目。
“当然，这种机会也会有阶段性评估，根据成果，开枪权力会变多或减少。”张颖说。
徐传陞对36氪补充道，为了让年轻人更快看到自己成绩带来的回报，经纬改变了VC通常按职级排序、分享利益的传统分配方式，经纬也因此有了更灵活的激励措施。
此外，在遇到特别抢手、大金额的项目，且又一时无法找到张颖或徐传陞时，经纬的投资人可以快速拉另外两个合伙人商量并报备后，迅速推进项目。经纬希望在日趋激烈的投资环境下，有自己的最小作战单元，而不是让机会丧失在内部流程、决策机制的内耗里。
张颖在接受36氪采访时坦陈，他在2021年遭遇的竞争是“历史之最”，“过去13年从未见过”。
这反倒激发了他的斗志。他正史无前例地推进“投资生态化”策略，以此应对更激烈的竞争。“一个机构仅仅‘良好’、‘活得不错’完全没有意义。”张颖向36氪反复提起一个他的目标：要不停挑战新高，以苛刻的标准从70分向83分努力。
投资迁移
张颖和他的合伙人走下车后，向围观的人们绕着车身比划着，招呼着大家进车试驾。
这是2020年10月经纬亿万创业营课后的一幕。在三大中国新能源造车新势力（理想、小鹏、蔚来）中，经纬投资了其中两家。
类似的一幕发生在2019年12月的LP年会上。当时张颖也找来一辆淡蓝色的理想汽车停在酒店外让大家试驾。一位经纬出资人向36氪回忆起这一幕时说，当时“表面平静，心里其实打着鼓”，因为“感觉这个项目分分钟会亏钱，而他们还投得那么重”。
这是中国电动汽车制造商岌岌可危的一年。业内甚至有一种调侃是：蔚来已经进了ICU，而小鹏和理想准备进ICU。
理想汽车因为采用了区别于主流电动车的增程式（插电混动）技术路线，一则无法对标特斯拉，讲出惊艳的资本故事，二来其市场与燃油车也有些重合，必然会受到来自传统车企的渠道挑战，道路尤其艰难。
2017年底，在经纬B轮投资理想后，从张颖到合伙人王华东都收到过“不少嘲讽电话”，质疑增程路线。但调研后他们发现，如果对比下中美充电桩数量，其实“电动车短期内很难用海外的成功经验，完全解决有里程焦虑的中国车主的问题。”
在和一些汽车供应商调研时，经纬还发现理想有很多经营管理上的创新，大到整个公司的智能组织网状架构，小到对销售中心网点的管理等等，对于一个需要融合传统汽车工业、AI公司、互联网公司等诸多复杂利益关系的造车企业来说，这些创新可以让资金利用率变得非常之高，“简直是个奇迹”。
但在找到智能电动车这个方向前，王华东也曾陷入低迷。在意识到互联网流量逐渐陷入枯竭的2016年，这位经纬曾经最年轻的合伙人也曾在AI、文娱或是数字医疗赛道做过一些不那么成功的尝试。而在经纬大部分合伙人中，赛道交叉与补枪也带来了一定程度的混乱。
经纬是如何完成赛道切换过程的？张颖和其他合伙人，都没有明确地向36氪列出一二三。这更像是对常规惯性的一次次脱离和颠覆。而这个过程，也正是张颖口中“投资生态化”的开启：先去找到各行业的投资锚点，然后延伸成一个生态，彼此之间产生聚合反应，共存甚至共荣。比如在新能源产业链，经纬投资理想和小鹏两家核心整车商后，有了全局视角，并顺藤摸瓜建立了电池材料、汽车芯片等新能源生态链版图。
一位经纬的LP对36氪表示，投资理想除了对赛道、路线的判断之外，令经纬更难决策的一点是金额。经纬在2017年首次投资理想时已是后者的B轮，金额达到3亿人民币。如果加上后来追加的数额，对理想的总投资成本达到了近10亿人民币。“在经纬历史上，这样的数字几乎是空前的。”这些年，上述LP能感觉到“经纬一直在寻找一种方式，走出自己的舒适区。”
经纬合伙人左凌烨在接受36氪采访时也谈到，“对理想这样一类相对较高估值公司的押注，是一个新的信心加强，也证明了我们的一些打法调整是对的。”
另一方面，经纬也一步一步找到了在科技含量高、但也可能耗资巨大的领域如何投资的节奏。这种网状打法成为经纬在新能源、大医疗、企业服务/B2B、工业互联网、前沿科技等各个领域的策略。
例如在商业航天这个前沿科技方向，左凌烨认为，随着政府对航天市场逐渐开放，鼓励民营力量成为有力补充，经纬从投资火箭公司星际荣耀和蓝箭航天开始，有了一些新的延展布局。
在大医疗领域，经纬在创新药领域扎下合成生物学、细胞治疗、偶联系统等几个据点后，开始横向扩大，“把不同技术流派不停往里装，从而形成一个网状生态。”经纬合伙人喻志云说。
除了横向布局，纵向产业链协同也很重要。在生物药上游产业链，经纬投资了T细胞无血清培养基已达业内领先水平的依科赛生物。而另一家经纬系的细胞治疗公司沙砾生物，作为国内肿瘤浸润淋巴细胞（TIL）治疗的头部企业，恰好很需要优质且能长期供应的国产T细胞培养基。于是两家公司一拍即合，签订战略合作关系。
在企业服务/B2B领域同样如此。在经纬合伙人熊飞看来，通用SaaS领域的北森、盖雅工场，开发者/安全领域的PingCAP，以及供应链环节的震坤行、小胖熊，都是核心的节点公司，“基于此，我们顺着产业链上下游的延展投资”。
转换期过后，经纬也对自己的投决会上提出了更高的评判标准：“一是所有项目都需要具备科技属性，二是质量要比过往提高1.3-1.5倍。”张颖甚至还给投资团队下达了新指令：“当遇到那些可投可不投的项目，就要用对未来市场规模的严谨预测，来说服大家。”
投后新挑战
如果说铁腕调整是经纬对组织惰性的一次挣脱，投资路线迁移是对投资惯性的一次剥离，那么毅然决然地把投后做重，则是经纬这些年对行业惯性的一次革命。
投后并不是典型VC机构的传统重点，有些VC甚至至今未设专职的投后团队。但经纬很早便提出做重“投后”，甚至按照经纬COO刘晓宁的说法：如今市面上很多基金都会以“投后”来标榜自己，但事实上“发自内心地相信投后、重视投后的基金依然不多。而经纬绝对是。”
决心可以体现在细节上。在经纬投资多年的创业者、荔枝赖奕龙看来，和其他机构不同的是，经纬投后的每一个部门“都像一个创业团队”，但凡大型活动，整个经纬的前后台往往倾巢而动，包括投资人都可以为来宾端茶倒水。2013年，当张颖计划设立紧急医疗服务小组时，几乎所有人都按照行业惯性，建议使用第三方服务机构。他坚决反对，“直营店和加盟店，服务意识和最终对方的感受差异，差100倍以上”，所以他坚持“医疗小组核心人员必须是经纬自己员工”，只有这样，才能“百分百尽心尽力呵护创始人。”
决心也可以量化。经纬总共140人的团队，投后有100多人，从PR、GR，到招聘小组、DD（尽调）小组，到募资小组和紧急医疗服务小组等等……经纬一直考虑的是如何将投后体系化——尽管这将带来更高的管理费支出。
当投后成为VC行业的标配之后，经纬开始对关键问题做出场景化提炼，形成自己的体系。特别是当投资进入硬核科技时代，创业者画像也发生了天翻地覆的变化：当你服务的不再是一群有天才idea的年轻人，而是一批平均年龄都在35+的科学家和技术专家时，这是张颖最近反复思考的议题：“这意味着创业者最需要的帮助也变了。”
基于这些变化，经纬在原来已经很重的投后体系基础上，让各个投后小组按照创业公司的不同发展阶段可能遇到的战略、组织、股权等高频踩坑问题，前置性地给创业者提供建议和解决方案，而不是坐等问题出现。科创汇和亿万创业营则是其落地方式之一。这就像F1锦标赛的时候，“投后场景化”是保障赛车手能够全神贯注、一通又一通行云流水操作的完整体系，需要前瞻性、系统性、高效和懂人性。
在这个体系中，除了微信公号等“空中部队”，还有一支庞大的“地面部队”：从创享汇、资本对接会，到招聘、财务、法务等小组的垂直分享会，再到每年一期的亿万创业营等等。
因为公司增长太快，诺信创联创始人阮伟一度为组织架构设计发愁。直到在亿万，他听到李想的一堂课：课上，李想分享了自己当初如何在理想汽车设计内部架构、如何利用OKR等工具让内部信息透明化，以及如何把权力下放，像苹果、字节跳动一样形成新一代企业的智能组织，这给处在那个时间点的阮伟很大启发。
局内人最需要的往往是“过来人”的解惑，投后“场景化”实现的恰好是这样一种认知接力。“很多时候，会被一个问题卡住几个月甚至几年，这时，一个经历过的人可能让你醍醐灌顶。”易点租创始人兼CEO纪鹏程说。
福佑卡车创始人兼CEO单丹丹则告诉36氪，因为张颖和经纬系很多创业者是“到过山顶的人”，所以可以帮助还在攀爬的他们“提前看到山顶的风景”。
针对新一代科技创业者可能存在的“过于沉浸专业领域，普遍对商业化或组织管理敏感度不高”的情况，亿万创业营在课程设置上也有革新。
两个绝佳例证是：遨天科技的创始人兼CEO王红霞，从小痴迷当科学家，极度重视产品的各项技术指标，但她曾经对公司的商业化充满偏见。后来才意识到“公司活下来并逐渐做大，才能去改变更多。”现在的遨天科技是全国首个且唯一有数台产品随卫星入轨、应用的民营供应商。星际荣耀创始人彭小波则在参加经纬亿万创业营“组织模块”时方才意识到，“公司的产品是火箭，但我的产品是公司，做好研发同时，也应该把组织平台打造出来。”
针对科学家创业者，经纬又新推出科创汇，试图以轻课程的模式试图来探讨科学家创业可能会遇到的问题。而张颖的最近一次刷屏文章，是他在思考如何给科学家创业者不一样的帮助，他主动去和芯驰、三迭纪等科技型创始人讨论遇到的问题，加上自己的经验，总结了9条建议。
3D打印药物技术平台三迭纪创始人、首席执行官成森平博士告诉36氪，科学家的思维模型是“顺向”的，用科学技术去定义产品形态；而做商业的人，思维模式是“逆向”的，会根据市场需要倒推产品形态。这中间没有对错，但“往往最终找到的中间点，才是公司应该去做的产品。”
底层信任
2015年9月，何小鹏跟经纬出行一起去冰岛，他与张颖和万浩基（经纬合伙人）一起坐着冲锋艇，被法赫萨湾冰凉的海水飞溅了一身。
在这趟充斥着冰川徒步、雪地摩托、火山攀登的旅途中，何小鹏第一次感受经纬基因中的“拒绝循规蹈矩”。之后小鹏汽车开启融资时，他很自然地问张颖“你们要不要投电动车？”
早些年，当大部分VC还在散兵游勇做投后的时候，经纬便有意识地让“品牌战略化”。这种建设也让经纬很早就建立了一种品牌上的温感：这是一家人格化的、而非冷冰冰的投资机构，这也是这家机构早年最显著区别于他者的一点。如今所有人都知道，对于投资行业来说，一个好的名声远比想象的更重要。
“经纬很特别的一点是，每位合伙人的风格都很不同。比如张颖是很酷，Harry（万浩基）则是稳重，每个人不同的风格导致经纬在多个方向上有多种调性。我经常会跟经纬不同的人去聊天，通过不同的角度和风格去综合判断一些事情。”何小鹏说。
多年来，经纬始终刷新着外界对“一家VC还能做什么”的想象边界：它有着堪比媒体影响力的超210万粉丝微信公号；张颖也时有文章刷屏或者出圈，曾有媒体将张颖定义为“让投资从一件to B变成to C的事的人”；他们还在沙漠里做音乐节，并个人深度参与了三部纪录片《燃点》、《徒手攀岩》和《蓝色防线》。
从外部看，经纬义无反顾地把投后做重的行为，是在愈发红海的早期投资的一种差异化努力。而在张颖自己看来，则更因为其中的“起伏和挫折”可以带来“深层次友情和相互信任”。
8年来，经纬大概每年碰到400到500起重大医疗事件，很多人会觉得这样一种付出太傻气了，但张颖觉得这种在人特别敏感脆弱的特殊节点的服务无比有意义。
猿辅导联合创始人李鑫说，从医疗小组这件事上能看出，张颖并不像大家认为的“很西式”、“很直接”那么简单，“他对中国社会的洞察是非常敏锐的，设立医疗小组是对中国人情社会痛点的很好洞察。”
钟薛高CEO林盛对36氪表示，他和张颖之前曾经因为某些条款没谈妥，在微信上杠起来，一周没搭理对方。没成想，一周后，张颖主动放低姿态，找他见面破冰，这让个性也很强势的他刮目相看。经过那次摩擦冲突后，他发现俩人好像亲了很多。再次想起来，会不自觉地笑。太多投资人和创业者之间只是一个投资关系，但张颖让他觉得：“这是一个活生生的人”。
在36氪对张颖的两次采访中，他反复提到自己成长经历的交错：六年山东泰安，六年安徽马鞍山 、十多年美国旧金山，而后又回到中国。因为在恰如其分的时间节点，被“历史的偶然性”送回中国做投资，所以他认为他如今拥有的一切都是“几亿分之一的幸运”。
如此熔炉般的经历，也让他可以在强与弱、轻与重、内与外、好与坏等一切相对立的维度里自由穿梭。对自己、对经纬，他会有强者认同；而对外，他一方面挑战强者，“要挫就挫大佬”，一方面又对弱者、身处危机者有强大的保护欲。
2019年，在征得投资人同意后，某创业公司启动IPO。但到关键签字环节，突然有个投资人因为看到市场环境出现变化，打起了自己的小算盘，表示一定要按照他说的价格回购之后，才肯签字。
关键时刻，釜底抽薪——这让其他股东都很气愤。但大部分人尽管很怒，但也只是躲着，不理会。这个时候，又是张颖挺身而出，告诉那家机构：“你这样做不对，谈好的事，不能因为你一家利益，就来威胁公司。”“如果是这样，以后大家不会再和你合作了”。
这件事之后，这家投资方又找张颖，说联手把公司卖掉。接到对方电话时，张颖本来正行驶在高速公路上，对方话说一半，他就已“气到爆炸”，迅速让司机在可以停车的地方，一字一句地告诉对方：“这件事你告诉创始人了吗？”
张颖对36氪强调，这是他最在意的一点——投资人不能在没有跟创始人达成共识的情况下，背着创始人去单方面促成交易，因为“这种行为明显是在背后捅创始人一刀。”
芯驰科技创始人仇雨菁说，她的公司在融资时，王华东说过的一句：“这是一个大家会主动自称经纬系公司的投资机构”，这让她很受触动。
或许这也是身为一个早期投资人的殊荣：往往越早的起伏和挫折，越能抵达彼此生命的深处，从而建立深度链接。
就像当张颖追溯起理想汽车的这笔投资时，他认为勇气来自“做早期投资的人，头脑没那么复杂”，但同时他也认为这就是“早期投资为什么牛逼”的原因：“一个那么后期的项目，产品发展还很早期”，“当所有的逻辑，所有的数据，都指向不确定，我们选择了把重心放在对人的相信上”。
投资理想是一个众所周知的波折故事。2017年底，当整个行业都还是云山雾罩时，经纬主导了这一轮投资，并帮公司协调了其他跟投伙伴。次年，当理想的账面资金只能支撑4-5个月时，又是张颖帮忙拉来几支基金迅速投了一轮。再后来，当理想又一次陷入融资困境时，在经纬位于泰康金融大厦朝西的小会议室里，张颖劝李想再找找其他“Deep Pocket（深口袋）”的大佬朋友，这才有了后来王兴的加入。
“当你有事儿时，一般人你找他，他会先躲。”在位于顺义的理想研发中心，坐在36氪对面的李想再一次说起这段往事，“但张颖是个例外。遇到事时，他是往前冲的。”
