最近，在大To C领域日渐贫瘠的时候，消费赛道却是一片生意盎然的绿洲。2019年之后，在这一片土地上开垦的人们明显多了起来。
2020年新冠疫情令大部分消费品公司遭遇重创，但优秀的新兴品牌们依然没有停止前进的步伐。例如在疫情期间方便食品卖爆了，自嗨锅创始人蔡红亮下了决心，要自建核心供应链，因为疫情导致了部分供应链中断，自嗨锅的生产需要将二十几种原辅料混合在一起生产，一旦有1-2种原辅料供应不上，整个成品生产就会受到很大影响。
蔡红亮一方面在2020年5月和10月，分别完成了自嗨锅B轮和C轮融资；另一方面快速自建了8个工厂，以确保核心原辅料的稳定和优质的供应，这些工厂还能为后续新口味的研发和测试提供灵活性。
另一家经纬系公司钟薛高，在今年初开始挺进线下，通过前期在线上积累的品牌势能，大受欢迎，取得了500%的增长。而在此之前，人们很难想象高单价的冰激凌，会在线下获得这样的成功。
在研究消费领域时，不少人会按照日本或是欧美的发展做对标，但我们认为中国最终会走出不一样的道路，因为中国的基础设施在全球是独一无二的，无论是移动互联网（数据）、供应链、物流等基础设施的方方面面，这都会催生出独特的机会，也会令一些公司的成长和估值大不相同。
我们从2010年后，第一波淘品牌崛起时就开始关注消费赛道，当时投资了裂帛、七格格等核心淘品牌。此后我们持续看好中国在消费领域的发展潜力：
●2015年投资了生活方式品牌野兽派、母婴知识服务及电商平台年糕妈妈等等；
●2016年投资了在线旅行平台客路、个人护理品牌植观等等；
●2017年投资了高端闲置交易平台Plum（红布林）、二手交易平台多抓鱼等等；
●2018年投资了新零售生态平台KK集团、高端雪糕品牌钟薛高等等；
●2019年投资了高端无添加酸奶品牌简爱、儿童奶酪品牌妙飞、海鲜电商供应链平台味库海鲜、新零售生鲜品牌欢乐番茄等等；
●2020年投资了新兴方便食品品牌自嗨锅、健康食品品牌王饱饱、新锐母婴国货品牌bebebus、新国货美瞳品牌moody等等。
截至2020年12月数据，仅展示了部分项目，顺序不分先后
由于消费产品是十分多元的，成长逻辑也各不相同，所以我们这篇写法会有点不一样，将简单说投资逻辑，更多以公司作为焦点，反过来看新消费的趋势。
寻找“成熟品类的革新者”与“新品类的定义者”
如果要用一句话来概括我们对消费领域的投资思路，那就是去寻找“成熟品类的革新者”和“新品类的定义者”。
“成熟品类的革新者”就是在一个已经比较成熟的大品类里，去寻找在缝隙中创新的品牌，例如酸奶品类中的简爱、雪糕品类中的钟薛高等等。
“新品类的定义者”则是定义了一个新赛道，开创了一种新的需求，例如自热方便食品品牌自嗨锅、烘焙即食麦片品牌王饱饱等等。
此前，消费品公司受制于线下网点的数量，很难出现快速爆发。但如今受益于互联网，成长速度大大增加。
与全球历史上最成功的消费品公司一样，增长势能一定来源于新的用户群、新的渠道或媒介、新的技术。例如耐克抓住电视转播普及的机会，赞助球星代言崛起；LV抓住欧洲火车普及的机会，开发出了轻便、耐磨的旅行箱……
而当下中国就处于这样一个大变革中，最近两年越来越明显。
首先是消费者端的变化，一代人有一代人的品牌，如今的核心消费者是“Z世代”（泛指1995年-2009年间出生的人），就会有不同特征。他们生活在富裕时代，没有经历过物质匮乏的时期，这对消费行为会有很大影响。
“这种影响不仅仅是价格敏感度的问题”，经纬创投合伙人王华东说，他从游戏行业看到了一个相似的典型例子。2-3年前，王者荣耀等新一代游戏崛起，《征途》等大消费型游戏没落，背后的原因就是用户变迁。70后或是80后经历过物质匮乏的时期，他们的消费心理更倾向于花钱买一套厉害的装备就可以击败对手，立即获得快感。
但王者荣耀所设计的游戏规则，主要花费在皮肤上，顺应了95后用户个性化的需求。同理对于消费品而言，70后、80后更希望通过高级的品牌来展示自己，但95后则是在追求自我和个性化。
在这种变化下，新一代消费者对海外大牌没有那么强的追逐，而是关心产品本身，和品牌所宣扬的价值观。一些符合新潮流趋势的品牌，就有了新的机会。
第二是中国的渠道非常多元化。在美国，各个业态之间的迭代顺序比较明显，往往是一种业态不行了，再转移去另一种。但中国由于线下零售本身不强，各种业态几乎是同时在发展，从C2C电商到B2C电商，再到最近的生鲜电商、社交电商。线下也是，从大卖场、便利店，到精品超市，都处于繁荣期。
这意味着任何一个品牌，如果能找到适合自己的渠道，都可以发展起来。比如牛奶，巨头蒙牛和伊利占据了绝对的市场份额，但“认养一头牛”依然可以通过社交电商渠道做出小几十亿的规模。因为这个渠道相比于品牌，更认可团长的推荐。更不用说小红书、B站，直播带货等新兴的营销手法，完全改变了过去公司依赖品牌广告的策略，而是通过更碎片化的多渠道近距离接触消费者。
第三则是中国成熟的供应链，这是所有的基础。中国自改革开放后做世界工厂积累的产业链，已经极其成熟，我们能看到一些新消费品牌从线上起家，供应链在初期依赖代工，也能交付出不错的产品，就是基于中国成熟的供应链体系。
基于这三点，我们要用新的眼光来看待消费赛道的新兴事物，对于很多公司不能再依赖传统的思考模式。
DTC品牌崛起正在解构传统巨头，是全球趋势。数据来源：CBInsight
对于一个新兴的消费品牌，想要成长起来并不容易，需要在产品（定位）、营销、渠道、供应链四个方面没有短板的基础上，再至少有1个长板。最终成长起来的新兴品牌，都是一个组合打法。
诸多新兴品牌，都是在产品力作为基础的情况下，每一家都有自己的特点，比如钟薛高、王饱饱在于线上营销，自嗨锅在于品牌推广，简爱酸奶、妙飞奶酪在于线下渠道的建设。下面，我们就按产品（定位）、营销、渠道和供应链三个方面，通过核心案例来分析。
1
产品（定位）
● 产品本身的两个真理时刻
任何消费品的底层都是产品本身，借鉴宝洁的工具，看一个产品是否足够好就是去看两个真理时刻。
第一真理时刻，是把产品放在货架时，是否引起了消费者的注意力。如果没有这一点基本上没有后面的其他，什么使命、愿景、价值观，都没有用。
第一真理时刻是初创公司尤其要保证的，可以设计独特的品牌色，可以设立独立的杯型，但总的来说，必须得让消费者从那么多的产品里第一眼看到你，有尝试你的欲望。
第二真理时刻，是消费者买了第一次之后还会不会有第二次，这考验了产品是否有足够的积累。
简爱酸奶创始人夏海通对两个真理时刻理解颇深，简爱酸奶也是这么做的。在产品上，简爱率先做到了零添加、无糖的同时，口感不酸涩。
对于酸奶来说，做简单的产品反而是更难的。最初，中国酸奶市场充斥了大量通过调味制成的低价酸奶，有各种口味，市场风向是把味道越做越复杂，这是赚快钱的生意。但夏海通看到了高蛋白、低糖、零添加的方向是一个趋势，但这意味着价格高、保质期短。
但在市场没那么成熟的时候，简爱的确度过了一段非常艰难的时期。夏海通认为：“最终决定产品生命周期的，是公司的价值观和产品技术积累。”
雪糕品牌钟薛高也在产品方面有新的突破。传统冰激凌市场竞争激烈，但同质化也十分严重。绝大部分冰激淋都是圆的、方的，或是夹心的时候，钟薛高做出了瓦片型的，给产品一个鲜明的视觉符号，而且很简单、干净，令人记忆深刻。
与简爱酸奶一样，钟薛高也对产品做到零添加，食材本身更好，呈现出更好的风味。无论是简爱还是钟薛高，它们都符合了新一批消费者审美提升的需求，包括视觉、味觉和品牌感三个方面，与传统品牌的产品形成鲜明差异。
在实现这种进化的背后，也是公司在组织架构上的升级。传统消费品公司，研发和品牌往往是两个独立部门，但钟薛高等一批新兴品牌，通过把两个部门打通，然后培养出类似互联网公司产品经理型的人才，这种综合人才也是伴随新兴品牌出现的新物种。
● 定义一个新品类
简爱和钟薛高都是在成熟品类的缝隙中成功找到了新的成长机会，对于自嗨锅、王饱饱这样的新兴品牌来说，则是另辟蹊径，自己定义了一个新赛道。
海底捞的关联公司颐海国际，于2017年推出了自热火锅产品，在此之前这块市场几乎是空白。自嗨锅在2018年成立，最初通过自热火锅切入，但很快找到了自热米饭的新细分赛道，成为了做出“大单品”的突破口。
在产品价格带上，自嗨锅切中了介于原来的3-5元低端方便面，和40元以上外卖市场之间的市场空白。最初通过主打户外/野外场景，运用冻干技术来保存食物的味道和营养。
如今，自嗨锅这个名字几乎就等于自热米饭/火锅，能用公司名称去定义一个赛道，是产品和品牌的巨大成功。
烘焙麦片品牌王饱饱也是类似的成长路径。最初创始团队通过自媒体投放测试，在众多类型中选出了麦片这个品类效果很好，并且麦片毛利比较高、产品形态有很大优化空间。
在王饱饱推出烘焙麦片产品之前，国内没有人主推这种类型，因为国产麦片根本不是这种产品形态，几乎全是冲饮型，而且针对中老年市场。但烘焙高纤维麦片口感不同，还可以直接食用，例如王饱饱推出了酸奶果然多烘焙麦片、草莓优脆乳烘焙麦片、蜜桃乌龙烤燕麦等新颖产品，王饱饱是开创者。
还有一些品类可能在国外比较成熟，但在国内还是空白。比如妙飞奶酪主打儿童奶酪棒这一小众市场，获得了高增长。
奶酪这一产品，多数是一些80后、90后在海外生活、留学时所接触到的。奶酪的确富有营养，把它做成棒状后，就迅速从一个食材扩展到儿童可以拿着吃的零食场景，虽然目前整体规模小，但增速十分惊人，目前在原材料获取和生产设备方面，还有一定壁垒。
定义一个新品类需要十足的冒险精神和耐心，但一旦成为行业头部，回报也是十分惊人的。
● 品类的天花板低吗？扩品类能力如何？
扩品类能力，决定了一家消费品公司的天花板。
推出爆款仅仅是第一步, 最终能做多大，取决于品类本身和丰富度。全球消费品巨头中，没有一家是做一个窄产品线的，都是有无数的产品线，达能、玛氏等巨头都是如此。
自嗨锅在自热火锅/米饭成功打造爆款之后，至今已经推出了100多款SKU，大大超过了最初的产品范畴，拥有自热火锅/米饭、煲仔饭、粉、面、卤味等多品类产品矩阵，覆盖自热、冲泡、快煮、即食等主要食用方式，逐渐覆盖整个方便速食。自嗨锅的市场天花板，也从自热食品的200亿，扩大到了方便面所占据的1000亿。
另一家正在做出努力的公司是钟薛高。钟薛高在雪糕品类上取得了成功，但雪糕是典型的季节性生意，到了冬季销量下滑严重。
于是钟薛高开辟了速冻食品作为第二条赛道，推出了“理象国”水饺，与钟薛高定位于高端雪糕市场一样，“理象国”水饺也定位于高端水饺市场。
创始人林盛说：“之所以选择水饺，我们有一个简单的逻辑，就是围绕消费者的冰箱做文章。”
一方面是因为速冻食品与冰激凌销售的淡旺季差不多是反的，可以有效形成销售季互补；另一方面则是基于钟薛高，已经建立了不错的冷链体系和经销商体系，钟薛高的线下经销商，相当一部分是在夏天做冰激凌，冬天做速冻食品，冷链和经销商渠道都可以在速冻品上复用。
另外，速冻品市场本身，在未来10年都将维持一个不错的增长趋势，因为越来越多的年轻人没有时间做饭或是不会做饭。一部分人会选择外卖，但如果有更好的产品供给，也会有更多人选择速冻食品和方便食品。
渠道品牌KK集团，也把自己定义为一个新零售生态平台，能够不断孵化出新的品牌，且成长为比较稳定的业态。
KK是国内主打进口品集合的连锁精选品牌，黄色的Logo和集装箱、白色的货架、黑色的数字、经典的黄白黑配色支撑起了整个店面主视觉，也成为女生们拍照打卡圣地。
继最初的进口品买手店KK馆，KK集团于2019年5月推出了大空间爆款集合店KKV，有饰品墙、面膜墙、口红墙、红酒墙等等，极富有视觉冲击力。2019年10月，推出了纯彩妆集合店THE COLORIST调色师。
今年10月，KK集团又推出了第四种业态——潮玩集合店X11，X11集合店主要销售盲盒、手办及公仔，包含了众多潮玩文化品牌，整体风格偏向二次元。KK能够基于数据驱动，不断孵化并稳定经营新品牌的能力，是其成长的基础。
总之，产品（定位）对于一家消费品公司来说是重中之重，消费品相比于其他高科技赛道，技术壁垒更弱，一点点的技术优势无法保证一家公司能领先多久。
“消费品没有守成的，是守不住的，不能让别人不模仿。关键是你的核心在哪里，是不是可以永远走在前面。”简爱酸奶夏海通曾说。
2
营销
● 媒介环境的快速变化
我们常说，每一代人有每一代人的品牌，其背后的原因就是，每一代人使用的媒介渠道都在快速变化。
林盛认为，从钟薛高到理象国，虽说只有短短的两年，但整个营销环境的变化非常大，原来钟薛高所用的很多营销方法，到了理象国可能都不能复用。它不像中国原来的市场，十年中在方法论上都没有太大的变化。
如今，流量形式已经变成了网状结构，对消费者的触点非常分散，每个人都在影响身边一波人，这意味着很难再通过统一的途径去触达所有用户。
lululemon是对这个趋势的把握最为成功的。在瑜伽这个细分品类，初期缺乏流量中心型的明星，lululemon通过大量中腰部KOL打造品牌，拥有上千名“运动大使”，人数众多令耐克、阿迪达斯无法通过出高价签约来竞争。
所以这个趋势对于新品牌来说是利好，无论是王饱饱、钟薛高、自嗨锅，还是今年增长很快的美瞳品牌moody，他们都在践行通过多渠道、多次触达同一拨消费者。
例如很多品牌通过在站外种草，然后在天猫、京东直接搜索品牌名字购买。消费者在看抖音、小红书、快手、B站时，对想买的品牌已经被种草了。
王饱饱就是最早一波用投放美妆的方法，来投放食品品类的品牌，大量运用小红书和B站等新兴渠道做“饱和攻击”。这与王饱饱创始团队的能力也有很大关系，他们之前就有成熟的美食KOL运营经验。
自嗨锅也使用了明星带货的方式，在李佳琦和薇娅影响力尚不如现在的2018年初，创造性地运用明星带货，通过邀请明星试吃并发微博等方式，打造出“半个娱乐圈都在吃自嗨锅”的共振话题。自嗨锅还广告植入了《安家》《囧妈》《少年派》《盗墓笔记2》等影视剧，使品牌知名度迅速打开。
自嗨锅植入电影《囧妈》
一个品牌有多少订单是用户在天猫里直接搜索而产生的交易，也是我们非常重视的指标，这意味着品牌力是否够强。有一些品牌可能80%来自于淘客，那就仅仅是花钱导流而产生的销量。
从私域流量、短视频到直播，媒介渠道变化迅速，对于创业者来说，需要对此保持最大的敏感度和警惕性，随时观察新变化。
● “如同lululemon般”的品牌力
如今的市场，已经不是一个单纯靠营销、传播，就可以有好成绩的时代。
消费者买或者不买一个商品，不再是简单的功能性需求。在功能性外，附加的是生活方式、对身份的认同等等。《第四消费时代》提及：“现代年轻人的想法是，和购买商品的这种消费方式无关，只要能够和别人建立联系、建立一个共同的圈子，那么其他都无所谓。”
lululemon可以说是这方面的最佳范例。lululemon一边顺势也一边造势，顺应了人们更加强调衣服的舒适度，率先提出了“athleisure运动休闲”风，喜欢lululemon的女孩们甚至可以把好看的瑜伽裤穿进办公室。
社群营销是lululemon消费者教育的一大利器。当lululemon向新城市扩张时，就会联系当地最红的健身教练或瑜伽老师，给他们提供免费的服装，并在门店内挂上宣传海报，在提升lululemon知名度的同时，也增加了老师的影响力。截至2019年，lululemon在全球拥有1500多名门店大使，他们带动了一个热爱运动、追求健康生活的高质量粉丝群体。
lululemon摒弃了耐克和阿迪达斯常用的顶级体育明星代言的方式，而是选择打造“腰部KOL”，设立了”运动大使“计划
当然，lululemon也投入了巨大的财力来发起大型品牌活动，围绕瑜伽或运动，例如伦敦的热汗节、温哥华的10K跑等。如今，消费者的注意力很分散，很难再通过几个广告、几篇软文或是几个KOL就能搞定消费者教育。lululemon也盯上了正处于快速消费升级过程的中国市场，在中国扩张迅猛。
lululemon在北京故宫举办的室外瑜伽活动
“一个关键的认知是，单纯从生活方式而言，中国与全球是趋同的。”野兽派创始人Amber认为，当消费水平到一定阶段，人们都会喜欢在家里插点花，放一点香薰，生日送个花，或者周末去滑雪。
生活方式品牌野兽派，就围绕着“治愈”这个情绪来发展，无论是花还是香水/香薰，都是一种治愈情绪的商品。在疫情后的今年下半年，这类产品反弹速度很快，人们在疫情后更加关注家和情感表达。
基于这些新变化，野兽派也调整了线下策略，关闭了一些低效的商场大店店型，保留的线下大店转向做体验店，会有开放式展览和打卡活动，而不是纯零售功能。那些承担纯零售功能的线下店，则是由充满花艺元素的核心店铺，和碎片化的小面积精品店构成。
要想通过引领一种生活方式来完成消费者教育，不仅仅依赖于营销，还与公司的企业文化有关。新兴品牌需要吸引到热爱这种生活方式和价值观的人，让他们加入公司，再去从点点滴滴向外传播，关于这一点所有公司都需要向lululemon学习。
● 内容突破与打造爆款
当你已经想清楚了品牌力的构成与方向，那么如何引爆一款产品？
林盛总结钟薛高的方法论有三点，第一是产品突破，第二是内容突破，第三是外围造势。首先肯定要有更好的产品，人们都追求更好的生活，这是人性。
同时，产品突破和内容突破息息相关。当给产品赋予的素材点太少的时候，即便拥有再好的KOL，也很难产生话题传递给用户。当李佳琦在推销口红的时候，他有很多的内容可以分享，包括色号、成分，抹在自己手上、嘴上有什么效果。但到了卖雪糕的时候，“他拿着一根雪糕，背了一遍卖点之后就没话说了，咬了一口，说来说去就是好吃，从那时候我就感觉特别吃亏。”林盛曾说。
吸取教训后，钟薛高打造的一款爆款，就是这方面的优秀案例。2018年双十一的时候，钟薛高推出了一款“厄瓜多尔粉钻”的雪糕。
这款产品用了原材料极为稀缺的天然粉色可可，呈现出女生很喜欢的粉色，而粉色的天然冰激淋在市场上是空白点；另外在风味上，加入了日本非常昂贵的一种柚子。当然价格不菲，光生产成本就近40元一支，终端售价为66元。
但不到十个小时，两万片全部售謦。这款产品从一开始，原料、风味、颜色，本身自带的话题点就很多，引发了大量用户的好奇，为钟薛高打造高端雪糕品牌起到了很大作用，这种由产品突破，引发内容突破，再带来品牌力提升的方式，比铺天盖地枯燥地向消费者说产品很好吃有效得多。
近年来，新崛起的一些渠道品牌也在内容突破上做足了功夫，内容是一个宽泛的概念，也有可能通过视觉来呈现。
KK集团创始人吴悦宁认为，一定要抓住00后一代，这是弯道超车的最好机会，因为他们有尝试新东西的好奇心和消费欲望：颜值即正义+社交即货币+个性即动力。
KK集团旗下旗舰品牌KKV和THE COLORIST调色师的店面，都极富有视觉冲击力，黄色的Logo和集装箱、白色的货架、黑色的数字、经典的黄白黑配色支撑起整个主视觉。以前你很难想象一个年轻女性去超市购物会拍照，并上传到社交网络里去。
KKV主打1000平方米以上的大空间店型，内含2万多个SKU，囊括了美妆、个护、配饰、酒饮、零食、服饰、文具、玩具等共14大品类，有饰品墙、面膜墙、口红墙、红酒墙等等，都是打卡拍照的网红地标。
说了这么多，总结为一句话就是：“没有灵魂的产品，再很难突围了。”
3
渠道和供应链
● 多渠道扩张是核心能力之一
如今，大多数新兴品牌都是从线上起家，这给人们带来了一个极大的误区，就是你的销量能够按照初期的高速持续增长。
但实际上这基本不可能，当线上面临瓶颈时，多渠道扩张就十分重要。“所以我们不仅仅会看线上的销量，还很关心团队的综合渠道能力，如果一个新兴品牌不能把渠道多元化，那天花板会受限。”经纬创投合伙人王华东认为。
同时，这一点又与产品结构有关，产品结构能否支撑做多元化渠道？如果品类或产品的毛利太低，就很难去做线下。此外还有一些细节，例如设计包装是否适合线下陈列等等。
钟薛高在今年实现了500%的增长，很大程度上要归功于线下。钟薛高进线下的速度非常快，从2019年12月开始聚拢第一批经销商，然后在差不多3个月的时间里，渗透进了所有主流便利店，一共接近10万个渠道。
林盛将这种速度归结于品牌势能：线上品牌势能积累得越高，进线下的效率就越高。“钟薛高线下的基因，其实是远远强于线上的。线上最大的红利其实是品牌红利，而不是销售转化的红利。”林盛说钟薛高在2019年纯线上的时候，大概覆盖100万消费者，但今年铺了线下，受众可以增加到2000万人。
品牌势能包括用户知名度和渗透率，线下的核心在于动销。只有足够好的品牌势能，铺到线下后才能有更好的渠道政策。多数品牌扩展到线下所遇到的核心问题是，你要平衡线上和线下的利益，所以在渠道选择、价格设定、产品形态等方面要花更多功夫。
烘焙麦片品牌王饱饱，也是成功扩展到线下的新兴品牌。今年初，王饱饱已经实现了线上业务稳定增长，并且与第二名在销量上拉开了差距。通过在线上积累的足够的品牌势能，从今年3月份开始，王饱饱开始挺进线下，每个月都有高速增长。
当然，先线上再线下，还是同时一起做，要根据每个团队的特点来定。比如王饱饱是重新搭建了一个线下团队来做，但像自嗨锅这样创始人是从线下起家，就选择了线上线下一起做。
不过，自嗨锅也没有因多渠道扩展而放缓品牌势能积累。自嗨锅初期要与海底捞旗下的颐海国际、统一、康师傅等巨头竞争，必须要快速高举高打抢占用户心智，所以早期有一半以上的资金投放在了品牌营销上。
● 线下业态拐点到来
今年有一些新兴渠道品牌非常火爆，例如KK、HARMAY话梅等，他们在过去一年里急速开店，抢占了商场里原本属于屈臣氏们的位置。
这些新兴品牌店往往都是网红们的打卡地，马卡龙配色、ins风等等非常吸引眼球。在KK集团创始人吴悦宁看来，对于商场购物中心业态，中国的“Mall经济”大约发展了20年，上一个年代的传统企业太自信了，他们依靠红利成就了过去的业绩。但现在竞争越来越激烈，传统企业们一直也没有孵化出新的品牌。
1996年-2007年是购物中心“1.0时代”，这十年的主力店型是超市和百货，他们实际上是“二房东”的角色；“2.0时代”是2007-2018年，主力店型代表是快时尚、奢侈品店等等。
“每一代人有每一代人的品牌”，对于渠道品牌来说，基本上是十年一个迭代周期，主力店升级换代的拐点已经到来。如今十年了商场里转来转去，快时尚还是那几家，消费者会审美疲劳。另一方面中国的商业中心面积不断增长，但电商带来的分流、租金上涨、人工成本上涨，这三条线把线下零售从业者压得够呛。
这时候，谁能占据商场里第三代主力店的空白？场景式货架是诸多新兴品牌采取的方法，它区别于以往超市的开放式货架，变成了“口红墙、面膜墙、饰品墙”等等。年轻人习惯于轻松的购物环境，甚至不需要带来压迫感的导购，这是新兴集合店的打法。
KKV店中既有进口的优质品牌，又有亮眼的新潮国货，在商品品类上不断贴近年轻人的喜好。白T恤、牛仔裤、小白鞋，是出自KKV的DTC衣品，属于年轻人的百搭神器。进口零食、养生汤包、红酒墙、宠物用品、文具手帐等等，符合年轻人多元且碎片化的消费趋势。
KK集团最大的能力，是能开创新店型并稳定运营，当然这也经历了很长时间的摸索和迭代。
1.0版本的KK馆成立于2014年，面积在80-100平方米。当时创始团队观察到线上电商解决不了最后一公里的配送的问题，于是把店开在社区，以畅销的零食、美妆、个护、母婴四大品类切入。
但运营一年后，团队发现这个模式和线下超市重叠太多，效果并不好，于是开始把目光投向大型购物中心。2015年随着网易考拉、天猫国际等跨境电商崛起，KK馆想抓住进口零售的风口，开了第一家400平方米的2.0版本KK馆，选品上主打进口零售，门店内还有咖啡和书吧供顾客休息。
第一家单店模型运营很好，但在随后的全国复制遭遇了问题。在一些内地的店面中，销量很快给团队泼了一盆冷水。看起来热闹的门店，商品购买的转化率却下降了，一线城市业态复制到内地后出现了水土不服的问题。
于是，KK馆开始做减法，去掉了书吧、咖啡，装修回归极简，货架从2.0版的实木颜色变成白色，墙面装饰全部去掉，回归纯白。商品品类在海外进口品的基础上只做精选和爆款。
2017年，3.0版本的KK馆问世，至今已经运行的比较稳定。一般面积在300平方米左右，店内SKU有3000个，包含美妆、个护、零食、家居、文具和配饰六大品类，每年淘汰近5000个SKU，每个月上新300-400个。
基于这些经验，KK集团又持续孵化新业态，推出了纯彩妆集合店“THE COLORIST调色师”，和潮玩集合店X11。
能够不停开创新店且能稳定运营并不容易，KK背后是建立了一个数据中台作为基础，来支持前端不断孵化新业态。KK集团在商业模式的底层是反传统的，不同于传统渠道依靠进场费赚钱的玩法，KK和所有零售品牌合作都是零进场费。
KK的方式是通过数据选品，好就留下，不好就得把位置腾出来。先搞定供应商，拿到稳定和低成本的优质货源，然后搞定商场，因为现在能吸引大量线下流量的爆款店型并不多。最终大量复制店型，提升销售规模和复购率，此时就可以从供应商那里争取到更好的商务条件，赚的是商品的差价。这是一个非常好的“飞轮效应”。
对于渠道品牌而言，我们非常注重业态模型的稳定性和可复制性。大多数渠道品牌在早期业务模型很难稳定，复制能力就会受限，扩张越多甚至亏损越多。无论是哪一种品牌，重要的依然是打磨了多久、认知能力有什么边界、对上下游的整合能力处于什么水平。从0到1看业务构建，从1到10看迭代和组织，而最终决胜于价值观。
● 自控供应链是必经之路
中国的供应链已经为全世界代工多年，供应链优势已经足足的到位了。此时如果有一些更懂C端的创业者，拥有对市场的理解和感知，是更容易在供应链红利的基础上迅速做出一个新品牌来。
与传统公司需要花费数年时间来建立工厂不同，我们看到近年爆红的很多新品牌，例如三只松鼠、元气森林、李子柒等，都是依靠OEM代工来迅速把产品落地。2015年后，大量外贸工厂转内销，同时很多二代接班，他们对接触新品牌抱有浓厚兴趣。
基于中国成熟供应链所提供的技术基础和人才，很多新兴品牌走出了一条先代工再自控的道路。
钟薛高在生产端，就是与代工厂深度绑定。新发布的水饺品牌理象国，则是完全整租了一个工厂，自己管理设备和人员，走入“自控型代工”。
王饱饱为了实现低温烘焙和大块果干添加，也是深度绑定了代工厂，根据新需求来改造生产线。
疫情后，自嗨锅在自控的道路上更加大刀阔斧，一口气在今年自建了8个工厂。因为整个方便食品在疫情期间卖爆了，但自嗨锅的生产需要将二十几种原辅料混合在一起生产，一旦有1-2种原辅料供应不上，整个成品生产就会受到很大影响。
成立仅一年的美瞳品牌moody，也从一开始就重视起供应链。moody在今年4-6月两个月内，迅速完成了两轮总计6000万人民币的融资。
美瞳从最初视力矫正的医疗用品，正在快速过渡到日常消耗的快消品，很多消费者对其认识都属于美妆产品。以moody的销量为例，因为疫情1-3月份几乎没有销量，但在4月上到了300万的销量，6月就达到了1000万，双11则实现了高达4000万的销量。
美瞳是一个既古老却又很新的品类，目前主要有两类，一是有品质保证的传统品牌，例如强生、博士伦，但它们无法满足年轻消费者追求时尚潮流的花纹和颜色，另一种是日韩品牌，时尚潮流但购买渠道受限，只能是代购和微商，安全性和质量难以保证。
由于美瞳是一个快时尚生意，很多花色随着一个潮流或者一个话题，突然间就火了，对供应链的反应速度要求很高。moody创始人慈然认为，如果一直跟随别人，很可能就会反应慢，需要培养领导趋势的能力。
这背后一方面要求更好的设计能力，另一方面就要求更加柔性的供应链，需要缩短新产品生产测试的周期。如今，moody已经开始自建工厂，以期更快的反应速度。
对于渠道品牌KK来说，供应链也是投入最大的一块。数据驱动是KK的杀手锏，除了参考线上跨境电商和线下进口渠道的数据，KKV将全国线下门店的商品管理、ERP、陈列、补货等所有环节的信息打通，总部的选品团队会对商品销售数据进行及时分析，开发新品和跟踪供应链。
KKV上新的测试期是两周，新品会根据区域和商圈的特性去匹配，放在人流量大的门店里最好的位置。如果测试效果不好，商品就会被尽快下架。通过每个月的选品和留存，摆在货架上的都是爆品、精品，月采购量大，供应商会给予优惠价格。只有这样KKV才能有商品价格优势，大部分能与淘宝、京东等线上商城保持一致，有些品类甚至更低。
供应链对于新兴消费品牌来说，就像原来是打游击战的，打游击战往往就地取材，靠山吃山。但是当上了一定规模之后，就变成了大军团作战，与游击战最大的不同是，大军团作战打的不是前方，而是后方。所以消费品公司往后发展，做重是个必然选择。
随着一批消费赛道独角兽上市，热钱正在涌入。但消费品牌并不会脱离零售的本质，不能把增长想的太容易。一个可能是增长曲线在从0到1阶段，依靠线上实现指数型增长；然后进入平台期，随着进军线下和扩品类实现“台阶式增长”。
“至今销售额超过20亿的新兴品牌没有几个，这是作为投资人必须要认清的事情。不能去假想一个品牌今年做1亿，明年5个亿，后年就能做到20个亿。”经纬创投合伙人王华东说，扩品类和多元化渠道的能力是重中之重。
总之，基于中国成熟的供应链基础，随着消费者端的变化、Z世代的崛起，和中国渠道的复杂、多元，与全球历史上最成功的消费品公司一样，增长势能一定来源于新的用户群、新的渠道或媒介、新的技术。这使得今天在消费领域寻找“成熟品类的革新者”和“新品类的定义者”，变得格外有意义。
