上周，我们发出了亿万一期几位学员与经纬张颖问答的上篇（点击此处阅读）。这些问答主要发生在亿万一期的第四个月里。在这个月我们用UTV（全地形车）代替脚，越野丈量了更远的土地。在晚上的围炉夜话环节，几位创始人就他们的困惑与经纬张颖做了交流。张颖也给出了他直接与没有保留的回答。
在上篇中，张颖回答了如何跟年轻人相处以及与巨头对抗等问题。今天我们发出的是这个问答系列的下篇，今天的文章从创业者如何处理与投资人的关系开始。以下，Enjoy：
Part 5
问：我在看《燃点》的时候，里面有一句话给我的触动还挺大的，创始人是很孤独的个体——你的恐惧与迷茫，跟家人去说，家人说你为什么这么辛苦；跟朋友说，朋友不能理解你；跟投资人说，投资人可能被你的现状吓跑了。我想问，怎么样跟投资人建立一个比较舒适，又信任感十足的关系？
1.业绩是一切的基础，用业绩碾压投资人
我能理解你的意思，但我说句实话，我觉得二者之间建立一个舒适又信任感十足的关系，是非常困难的。
大部分的人际关系都很难达到这一点，何况涉及到利益的关系。 而且你这个问题是偏理想化了，人际关系是根据人变化的，没有什么笼统的解决方案。当然真诚也许是一个不错的前提。
想明白你要的是什么：是一个倾诉对象、一个投资人、一个能鼓励你的导师，一个能介绍经验给你的人，一个能帮你连接资源的人，还是喝酒的朋友。
想明白了，一开始放低预期，寻找不一样的切入点。不同的投资人性格也是不一样的。
当然这些我是从我的角度说的，从你的角度，我能给你的建议就是用业绩碾压投资人，业绩好，你想走近就走近，想走远就走远。你自己的状态其实是一切关系拿捏的关键与基础。
2.不要跟投资人有太多低效无谓的交流
当然，公司的状态是有起伏的，今天可能我们大多数创始人的公司都是处于一个稳步发展的状态，也许不是在场每个人都能做到用业绩去碾压投资人。
但不管什么阶段，如果从我出发，我觉得大部分投资人喜欢的都是不卑不亢、专注业务的创始人。除非你非常喜欢，否则不一定要跟投资人有太多低效、无谓的交流。
我简单回想一下，经纬今天投了560多家公司，从我们的数据分析上来看，那些非常爱花很多时间跟投资人聊天、频繁去寻求投资人建议又非常介意投资人怎么想的的创始人，其实最终大多数发展都比较一般。
我很喜欢从各种数据维度去观察公司的发展，最近正好我又拉了一下经纬的内部数据。经纬560多家被投公司中，头部的15家公司或许会占我们最终收益的70%以上，但从时间投入的角度来说，我们在这15家投资公司所花的时间，有可能占我们整个团队所花费的50%的时间都不到。
发展好的公司，创始人大多数有非常好的悟性，随着公司的发展也都在快速全面的成长。在他们需要的时候，我们阶段性地做好一个配角，彼此的沟通也是非常的高效短暂的。
坦率地说，如果在融资的关键点上有一些策略要跟投资人聊，这种是可以理解的，而且是应该的，比如融资、资本的拿捏、战投、团队阶段性的调整。
但我一直真心认为，投资人对行业的理解，永远比不上真正在自己的领域里每天打仗的创始人，投资人的理解是创始人的几十分之一。
所以我一开始说，你与投资人之间的关系要想好诉求是什么，比如你想从投资人身上要很多关于领域行业的有效分析、经验，那我觉得还不如你自己花时间去专注业务，或者和亿万这个领域的其他创始人聊得到的多。
但是如果你问融资、节奏感、资金使用效率这些问题，那可能投资人给你的建议，会对你们这段关系的信任感建立，有很大的帮助。
3.从不同关系里获得不同的赋能
另外，重视生态链里专业的角色能给你带来的帮助也非常重要，比如好的律师、好的审计师、好的投行。善于跟这些人打交道，也能给你在业务发展过程中，对专业职能岗位的提升与你作为创始人的全面提升有很大的帮助。
就像我前面说的，我理解创始人心里的郁闷。包括我自己也是，其实越到后面，你发觉可以交心的人是越少的。这就是你获得经验，你自己在成长，你越来越丰富与多元以后不得不面对的代价。除了投资人，如果你有无法言说的东西，那我觉得我上面说的生态链、同学，都是很好的交流对象。
从不同关系里获得不同的赋能，这也是我办亿万的初衷。我们希望能让坐在台下的创始人们能接触到生态链里靠谱的专业人士，同行业的优秀创始人，好的打过仗的过来人，以及靠谱的投资人，这样能够帮助你们一步一步走得更稳，思路也会越来越清晰。
Part 6
问：我是做零售业务的，我给了投资人下一轮的领投权，同时他又担心下一轮融资公司估值的上涨会影响他的利益。这种情况，怎么解决？
1.不要让任何投资人签死下一轮的主导权
一个投资人投了一个公司，肯定是希望公司未来的发展越来越好。估值通常是一定程度上反应你公司健康程度的一个指数，是重要但也不是最关键的。所以我们常说要排除一些估值虚高给未来带来的潜在问题。
正常来说，投资人在签融资协议的时候要求未来的加码是非常正常的。我们经纬有时候也会这么做，原因是我们投资一家好公司的时候因为各种各样的原因，第一轮股比没有拿足。这种情况下我们通常会希望在公司下一轮融资的时候加码，最终实现一个比较健康的占股比例。什么是健康的比例？10%~20%。
举个例子，比如公司现在是5个亿的估值，我们占了8个点。但是对我们来说，一个优秀的公司只占8个点，再考虑未来公司发展中融资的稀释，这种比例是不够的。我会希望未来在合适的机会再加5个点，那么我们有可能就签加码：在下一轮新投资人定价的时候再补一点点，这个我觉得是相对公平的。这个价格是别人定的，我没有影响公司新一轮融资的定价，没有影响一个公司的利益，也没有影响融资的灵活度。
如果老投资人一定要有一个下一轮的领投权，那完全是另外一件事情了。这跟股比就没有关系了，这意味着下一轮公司只要出去融资，只要新的潜在投资人给了一个价格，上一轮投资人觉得“这个价格我能接受，那我就要拿这个新的领投”。
我不建议你们让任何投资人签死下一轮的主导权。因为你如果把这个签死了，像我们这样的一线基金是会介意的。比如我们经纬跟你谈，你上一轮的估值是5个亿，这轮我们聊完业务发展很好，我们出了10个亿的估值。那这时候上一轮的投资人说“我有下轮主导权，我来吧，让经纬滚蛋”。这种情况下，我们新投资人就相当被动了，也许因此我们做了很多工作但没有任何结果；也许人家施舍给我们一点点，我们变成跟投。那我们谈有什么意义呢？
所以上轮签了后续的绝对领投权实际上也会对你的下一轮融资带来很多困难，也会引起未来想进来的投资人的反感。
老投资人既要下轮领投权，又担心下轮估值上涨让他领投付出更多代价，这就是非常自私的一个做法。
所以，我的建议是：第一，尽量不要给下一轮的领投权；第二，对已经签了这种条款的创始人，如果你的业务真的发展得非常好也可以“温柔的强势”去说服老投资人把这个条款拿掉。
2.优秀的创始人要学会跟投资人打交道和博弈
当然，实际情况可能是你越说服他拿掉，他越不想拿掉，这里面需要一定的博弈。但博弈的结果最终还是自强则万强，就是你业务是不是真的发展得是很好？这句话我再说一遍，业务很好的情况下，基本上一个创始人合理合法范围内可以想干嘛干嘛，比如拿掉这种不合理的条款、比如加大期权池的比例等等。
优秀的创始人随着公司快速的发展，他们都会越来越懂得如何跟投资人打交道与博弈。不是说耍赖、去无底线的反悔，是合理的商业博弈。一个创始人学会跟投资人博弈，我觉得是一个创始人全面性提升当中非常重要的一环。怎么得体的博弈，怎么有理有据去维护公司和自己的利益，是非常不容易的一件事情，更不容易拿捏好。
最后，还是要注意条款的细节。甩手不管是脑子不清楚的人的行为，你不熟悉的东西不代表你不要去了解。如果现在的律师团队不给力，你就应该重视，就应该通过我们亿万的运营团队或者其他投资人去找到靠谱的律师事务所里靠谱的律师。好的律师就是要给人家付相应的报酬，不要抠门，不要找各种各样的名目去克扣专业服务，比如律师费或者中介费。抠门的创始人们没有一个做大的，你要尊重专业、你要尊重行规，要尊重专业服务的价值。
有了好的律师，一定要在过程中把条款摸一遍，抓大放小。很多核心的东西你要知道它后面代表的是什么，不要盲目放弃。不能简单地把这个东西交给你的下属或是其他人比如FA。一定要去学习和熟悉什么是我的底线，哪些对公司未来有深远的负面影响，在谈判中把它博弈掉。所以一个靠谱的、会为创始人未来着想的上一轮投资人非常重要，经纬就是这样的投资人。
Part 7
问：你见过很多公司，谁做员工激励比较好？如果员工的预期大于能力，创始人应该用什么样的技巧去友情提示？
1.最基础、最底层也最难的是言行一致
我觉得员工激励做得非常好的，如果你马上问我，我第一反应是阿里的马老师、陌陌的唐老师等等。很多的创始人包括我们这里很多同学，都会发自内心地觉得“我是大方的、会分享的，我在为理想奋斗，我一定会不辜负我的兄弟们”。但是在实际漫长的公司发展过程中，他们做出来的事情完全不一样，在利益面前“只会说但做不到”是大多数创始人的常态。
我给你举个例子。有些公司的董事长拿着很大的股份不做事，让CEO去做所有工作，然后时间久了CEO非常不爽“事情都是我做的，股份都是你的”，最终就是各种博弈。有些博弈最终达到一定的目标、一定的稳定，但是两个人的关系就一落千丈；有一些干脆没有结果，CEO就说我带着一帮兄弟自己再做一家公司，然后老公司一落千丈，新公司因为错过行业大趋势的踩点也没有做起来，一地鸡毛。
总结来说：第一点就是言行一致，说到做到，在有成绩的基础上增强团队的核心凝聚力，真正去分享利益。
2.给人期权，要严谨也要爽快
第二，管理预期。我来假设一个例子，大家听起来会更加直接。某人参与了一家公司，刚开始的时候你作为创始人和投资人设定一个比率，假设这个比率是55：45，你占55另外一个人45。
然后在这个基础上再融资，稀释10%，变成了你、他还有1个投资人。然后到某一天，团队建起来了，分一个期权出来，大约15~20%。这个15%或者20%分出来之后，等到团队成长了，分给他们，比如COO、CFO、HRD等等。但不是一次性全部给，是分年限去兑现，这就是预期管理。
比如COO你觉得值得给5%，分四年去授予，那第一次可能给他2%或者1.5%。你要跟他说清楚未来发展好的话，长远是一定会给你4%~5%的，并且你要尽量说到做到，在这个商业环境里，几乎没有人百分之百说到做到，你如果能做到70%~80%，已经很了不起了。
你要在心里面记住你的承诺，在四年的第二年半或者快到第三年的时候，在这个人没有提之前主动说。
我之前答应过给你5%，现在给了你2%，这次再给你2%，剩下的1%再过个两年，在有业绩有成绩的情况下我会实现最初的承诺。
总体来说在公司发展非常好的时候，要阶梯式地去授予期权，不要一次性全部授予，然后管理好预期。
要给人期权，细节上一定要处理好，要严谨也要爽快。在公司非常非常早期的情况下，期权授予对应的估值要大幅打折，我一般是建议你给人家的行权价除以10或者20，也可以要让对方付一点钱，但是这个钱一定是他付得起的。这样他会珍惜，对你们双方都有意义。
打个比方，如果是3个亿估值的公司，我就会以1000万或者2000万的估值给他，相当于送给他。在这个阶段，没有必要去纠结这个期权授予给公司带来的财务压力，因为公司还非常早期，离上市还有很多年。既然决定要做，你就要真正给到人家实际的利益。
很多细节你心里面要有一个表，同时要达到一定的平衡。这个公司哪些人对我来说是必须的？如果你的综合性跟全面性没有足够有自信，或者对这些东西的理解还不够到位，那可以找一下我们的法务小组，或者专门薪酬规划里负责期权的HR同事。
不要辜负跟随着你打拼了、有贡献的员工和同事，我觉得这一点非常重要。我经历过500多家公司的投资，见过的公司也有数千，我知道很多的细节。说实话，大多数创始人都是言行不一的小气鬼。
当然这里面也存在一部分是创始人给了，但是员工的预期跟你不一致，这也是非常正常的。他如果不同意，你可以坐下来和他认真地去讨论。你要想明白这个人对你来说有多么重要，这个人做出的贡献有多少，是不是需要调整你心目中的天平。
如果你觉得自己已经做到了，是他的预期过高，最终你们没有达成共识他要离开。那你尽力过，也问心无愧，大家好聚好散，你不必也不应该被人推着去做一些不必要的调整。
今天这样子的交流，对于我来说已经很少了。但因为这个分享是针对我们亿万的创始人，所以我的分享非常直接。在创业这件事情上，确实永远没有一劳永逸的解决方案，外部环境会有变化，创始人是在不断地成长和突破自我。前几期亿万的课程上，我们请来的创始人比如李想、杨浩涌等等都是如此，我跟他们见面并不频繁，但每隔一段时间在快速的交流中，我都会发现他们又有了很多变化及新的思考。
今天的市场对创始人的全面性要求是越来越高了，大到战略选择、竞争态势，小到很多细节的拿捏，确实非常不容易。我希望无论是今天的分享还是整个亿万的课程设计能够帮到大家在全面性上，在细节的思考上都能有更全面的变化。谢谢大家的时间。
