今天，猎聘正式在香港联合交易所上市，猎聘创始人兼CEO戴科彬带领核心管理团队赴港敲钟。猎聘本次面向全球发行8800万股，成为港股科技人力资源第一股。

 

借这个机会，猎聘创始人戴科彬和经纬创投合伙人左凌烨长谈了一次。到今年，戴科彬投身创业正好是第十年，在十年这个节点以创业者的身份去回顾甘苦还是一件蛮有仪式感的事情。

 

戴科彬回忆了自己最艰难的时候，对他来说“2008~2010年是我很迷茫的三年，今天可以说了，以前不太好意思讲。”他想干互联网，但没干成，为了活下去只好让公司先干“自己即使干得好也不想干”的事儿。

 

2010年，他接到了经纬的电话。那时候的经纬远不是今天的样子，所以戴科彬的第一反应是“经纬是谁？”戴科彬随后见到了邵亦波、左凌烨和肖敏，这被他形容为终于有机会去做“渴望了很久的互联网”。

 

这个“一心想做互联网但没有钱去干，对互联网也不了解”的年轻人，拿到了第一笔启动资金。戴科彬将彼时的猎聘形容为“在那个时候，（经纬也许会觉得）这个公司大部分人都在干猎头，只有创始人跟CTO两个人在干互联网的事不靠谱。”

 

他说跟经纬之间是一种无法形容的“一拍即合”，他能感受到经纬这群人很不一样，懂行也很会站在创始人的角度想问题，愿意帮助创始人去成长。无论是人才、数据管理，还是融资战略，他都从邵亦波、左凌烨和肖敏身上获益良多。

 

△从左至右分别为肖敏、邵亦波、戴科彬、左凌烨

 

后来的戴科彬可以说是破釜沉舟了，他砍掉了当时最赚钱的线下猎头业务——这个业务的利润能达到300万/年，足够他安逸地做一个小老板。

 

事后来看，这个决定成了他高速发展的开始，那个时候的戴科彬其实并不能看到后来，但他选择胼手砥足、一点一滴去实现自己的互联网梦想。他一步一步证明了自己，经纬在A轮后又领投了猎聘的B轮并持续加码，到今天经纬依然是猎聘的最大机构投资人。

 

这个对话，我们觉得对于大多数的创始人，应该还是蛮有共鸣的。戴科彬很实在，他谈到了如何看待资本，无论是每一轮融资还是上市；也谈到了如何面对“至暗时刻”与“焦虑”；还涉及了对一个人员快速增长的公司来说，当许多问题出现的时候，作为创始人如何去解决……

 

为了提高阅读效率，我们在文首做了导读，希望你们会喜欢。正如戴科彬很喜欢的一本书所言，我们之所以能够做到这一切，是因为我们根据一系列价值观进行了明确而慎重的决策，尽管这些选择从来艰难和不容易。以下，Enjoy： 

 

  导读  

要坚定目标，不要反复折腾；

不要把上市当成是最重要的人生目标；

很多公司在上市过程当中出问题就出在内部的协同和沟通上面；

（最艰难的时候）不是我最后咬了牙坚持，而是没选择；

是组织的成功，让我们成功；

创业者花钱要讲ROI；

一个公司就像一个组织，成长的过程当中一定会有很多问题，只有通过增长去掩盖矛盾；

想想自己的人生除了创业，还有什么东西是你特别喜欢的，找到它；

猎聘的未来使命：帮助职场人更成功，帮助企业更成功。

 

经纬左凌烨：敲钟是什么样的感觉？

 

猎聘戴科彬：比较复杂，我好像没那么兴奋。挺平常心的，也谈不上一点感觉都没有，我觉得要做的事情还有很多，我想赶紧把这个事情弄完了，去做更多的事情。

 

经纬左凌烨：猎聘为什么会选择在港股上市，是怎么判断和选择的？

 

猎聘戴科彬：我们这门生意里，品牌信任背书很重要。无论对于我们To B的企业用户还是To C的个人用户，这都很重要。

 

从与B端企业之间的合作来看，他们希望和有着比较好的品牌效应及规范管理的公司合作。如果是跟上市公司（猎聘）合作的话，这能打消很多顾虑。所以，这能够帮助我们快速地在中国获取更多的企业客户。

 

我们希望快速地提高在中国整个企业市场的渗透率。我们在个人用户部分数量是4000万+。到2017年年底，我们的企业合作客户数是50万+，刨掉那些没有规模的、不需要我们帮忙招募人才的中小企业，市场还有一百万家企业有招募优质人才的需求。我们为他们提供个性化的猎头式招聘服务，进行精准高效的人岗匹配。所以我们希望通过品牌的效应告诉市场，我们是一家正规的、在中国大陆合规运营的一家公司，也是得到公众认可的一家公司。

 

第二，因为我们做的是一个平台生意，有很多人把自己的职业兴趣放到猎聘上。随着大家现在对个人的隐私信息和个人背景信息保护的重视，这个公司的平台越是被公众和相关部门所认可，它的安全系数就会更高。因此我们其实也想去建立这么一个信任背书的品牌，帮助更多个人使用猎聘，打消顾虑。

 

基于这两点，我们如何选择就很清晰。

 

我们目前的用户和客户大部分都是在中国，所以我们会选择一个能产生比较好的品牌影响效应的市场。我觉得港股目前吸引的注意力，改革的程度以及在中国科技圈里的影响力逐渐在放大。它的覆盖面无论是科技领域、传统领域、地产、金融，都有比较大的关注度，对中国企业的影响力相对美股更加直接。

 

第三，我们还是想把猎聘做成一个全球化的人才服务平台，我们希望选择一个具备全球国际视野的地方。香港有一个特别大的好处——它紧邻内地，同时又是中国面向国际的一个窗口。世界各地的资本都可以通过香港这个渠道来投资中国公司。

 

经纬左凌烨：整个上市之路走到现在，对还在考虑上市地选择的创业者，你有什么建议和经验教训给到他们？

 

猎聘戴科彬：今天再反过来看这个事情，我觉得蛮有意思的。如果再走一遍，创业者应该怎么来做这个事情更好？

 

第一还是要坚定目标，不要反复折腾。我们曾经走过一些弯路，2015年拆VIE然后又搭VIE。现在想起来，这个经验给我积累了宝贵的人生财富。

 

其实相信猎聘无论走哪一条路，哪一个市场，（对猎聘来说）只要坚定选择都对。对于创业者来说，肯定要先选择好一个市场，选择好一个方向，然后坚定地走下去，这样组织内部的管理也会比较清晰。

 

第二，不要把上市当成是最重要的人生目标。对很多创业者来说，上市肯定是一个很重要的里程碑，但别把上市当成是创业最重要的事情去做。

 

我从来没有在我们公司内部公开讲过上市的事儿，我也不想讲，为什么？因为上市是必要的里程碑，但不是终点，更不应该老挂在创始人的嘴边去说。这样的话会引导团队和自己的思路往这个方向去走。

 

创业者要关注的是自己的业务本身，用户本身和你的战略、使命、价值观、宗旨，不要只关注上市。上市是在资本层面对公司下一阶段的帮助，它是帮助去实现你的使命、愿景和战略目标，而不是让大家觉得上市是“我们公司干那么久就看这把”的这种感觉。

 

第三，如果从上市节点倒推的话，我觉得创业者一定要很谨慎地选择股东和投资者。猎聘是比较幸运的，我们在同一个市场上看到了很多跟我们阶段类似的创业公司，他们的股东和董事会就没有我们这么简单和相互支持。我们无论是从董事会达成一致的速度，还是说从各位董事去配合我们在整个资本层面运作的速度来看，在整个业界都堪称一流。

 

我们从一月中开始准备，到六月底挂牌，而且中间还有一个春节。如果我没有记错，这个速度绝对是开创了科技公司在香港挂牌的历史。

 

这个原因是什么？我们当时选择投资人的时候，就觉得经纬是非常给力的一家投资公司，整个董事会达成一致，推进各种事情，签名、资金等等，是非常棒的一个团队，这点我还是非常地感激。

 

创业者未来走向上市，这条路这三者缺一不可。

 

△2014年10月，猎聘团建合影

 

经纬左凌烨：有没有共性的经验可以分享给后面可能会上市的创业者？无论是上市路线规划、还是公司内部的沟通、人员的配置等等都可以。

 

猎聘戴科彬：我觉得我们这次是个很大的learning。我们有一个好的CFO，我跟CFO配合非常完美，这让我觉得特别好。

 

我看到很多公司在上市过程当中出问题就出在内部的协同和沟通上面——这是第一个我觉得创业者要上市的重要经验：先有一个好的CFO，同时创始人的心态要摆平，学会去授权、去合作。

 

这个事情CFO比我懂得多，我就不瞎掺和。很多创始人可能把上市看得比命还重，他其实掺和了很多东西，导致CFO不知道怎么去运作和lead这个项目。

 

针对上市，我们设立了一个项目组，CFO是这个项目组核心的领导，其他人都是给意见、做支持的，因此我们达成一致认知和所有的决策都非常快。

 

如果想上市，在公司里面没有一个好的CFO，没有一个好的组织，这事儿就很难弄。CEO的心态要摆正，这里面涉及到很多规则、规范、财务的东西，CEO有时候会产生恐惧感——因为你对未知（是恐惧的），这个东西对我有什么影响，对公司有什么影响，CEO肯定会更担心这个公司，未来公司是否长治久安……这时候，创始人需要做的事情就是抑制自己的恐惧感，冷静去看去听，这个项目的成员是怎么看待这个事情。把各种意见综合做快速决策，让CFO去lead这个事情。

 

上市里面有投行、律师还有会计师、分析师，包括股东，股东层还有内部团队，内部的财务审计等等，这里面的复杂程度非常高，一个人要应对很多新成立的团队。这时候如果CEO不去支持CFO，就会给团队造成非常复杂的管理局面。

 

第二点，上市之后，你想怎么做要有一个明确的认知。在选择投资人的时候CEO肯定会见很多人，有的投资人问的问题是更关注公司的长远利益和长远价值；也有很多投资人很关注竞争、盈利和成本水平。

 

不是说那些价值投资者或者主要关注利益的投资者就不好，大家投资都讲利益，只是你更愿意选择谁作为你的股东，你愿意选择谁作为你公司上市之后持续沟通的对象，这是我想给创业者的一个思考。

 

创始人一定要回归到自己的初心，公司在上市这个节点上，你究竟是想卖一个好价钱，还是说你选择对的投资人跟你持续地跑下去。我在公开报道当中没有看到那么多创始人在谈这个事情，后来我也私下问了一些上市公司的创业者，可能我最感触的就是在那个环境下，很多创始人会被定价、估值、稀释股份等等所困扰了，要摆平各方利益等等，我觉得这个事情会对他们造成困扰。

 

经纬左凌烨：接下来想聊聊你的创业之路。2008年，你来到北京创业；2018年，猎聘上市——正好是十年。回溯创业之路，可否总结一下猎聘至今的关键选择？

 

猎聘戴科彬：2008年来北京，到今年刚好十年，我回首看这十年，感触还是挺深的。2008~2010年是我很迷茫的三年，今天可以说了，以前不太好意思讲。

 

（我作为）职业经理人离开一家外企，还不是说去中国的私营企业，你是离开去创业，还是去没有做过的行业。

 

所以我跨界的跨度特别大，也跨得我特别痛苦。我相信可能不是那么多人连续经历这三种身份的转变：从职业经理人到创业者，从消费品到互联网，从市场营销品牌产品到HR，再加上从广州到北京这个地点的转变。我们从人力资源组织行为学的角度讨论一个人换工作，关注四大因素：行业、职能、老板，还有地理位置。换工作的时候，一般来说四个因素里不能全换的。四个因素里有两个变化，对个体来说就会极其痛苦。

 

但是2008年辞职创业的时候，我是四个因素全换了。我都觉得人生有点绝望了，首先来北京人文环境气候都不熟悉，吃得也不好，反正觉得2008年简直是一场噩梦。然后辞职没多久就是金融危机，没有人给钱，自己的公司活得也很痛苦，公司内部也产生了很多问题。一说起那一年，就像一本书一样。

 

所以这三年是一个痛苦的过程，今天回过头来说，是不是我们很坚持，然后教科书一样说了一套（大道理）？其实不是。很坦白地说，2008年的时候我几次想过不干这个事了，干不下去了，特别痛苦。

 

（那时候）其实不是我最后咬了牙坚持，我觉得那一年是没选择。因为那一年金融危机之后，所有公司都不招人了，所有我想去的公司都没有机会。只能自己硬着头皮接着干呗，然后那一年砸锅卖铁地干下来了。那一年如果不熬下来的话，不会有今天的猎聘，所以那一年是最痛苦的。

 

到了2009年，这个时候我们选择了先活下来，做猎头线下业务。然后2010年遇到了经纬，我觉得这是人生的第一个转折点。这个转折点，我觉得蛮有意思。因为在2008年~2010年这三年，我们基本上把能砍的成本全砍了，只剩下一台服务器。即使如此，我和我的联合创始人还是想试一下互联网究竟该怎么搞。

 

我们当时还请了一个美工，这个美工是唯一的互联网工作人员；然后我做产品经理；我们的技术合伙人也是现在的CTO兴茂负责做coding。到了2010年，我们上线产品的时候，经纬发现了我们这款产品来谈投资。

 

我当时特别高兴，确实是情投意合，一拍即合。为什么呢？我渴望了很久干互联网，当时就是因为没资金也没人投资（就没干）。经纬觉得这个事情挺好，虽然也有一些不确定性。在那个时候，（经纬也许会觉得）这个公司大部分人都在干猎头，只有创始人跟CTO两个人在干互联网的事，有点不靠谱。

 

所以经纬先给了第一笔钱，让我们干。当时我跟团队说：“就这么点钱，哥们，咱们得好好干，干成了就成了，干不成就没了。”所以我们没日没夜地干，也是在那个时候我们做了一个重大的选择，砍掉线下的猎头业务。这个决定特别难，因为当时我们一年的利润大概是300万左右。在北京城，那时候一年利润300万，我能做一个日子过得很好的小老板，但是那不是我（想要）的人生。

 

然后我就坚定地说要干，当时我还跟我的合伙人产生了很大的矛盾。我说我不想干（线下猎头）这个事，我就是想干互联网，想做一个职业平台，做一个科技平台。做猎头这件事情，我能干得好，但我不想干这个事情，所以我们就毅然缩减了线下业务。

 

当时，80%的员工都走了，非常惨淡。但是特别好的一点是什么呢？上天会对你的坚持给出一些回报。我们卖出去第一张在线的合同有3000块钱，知道是谁卖的吗？是我的出纳卖的。当时为了做成这个事情全民皆兵，前台都在卖（产品）。只要能打电话来，只要有客户联系我们就卖。

 

出纳小潘有天晚上偷偷跑过来跟我说，我们是不是有一个叫猎聘通的产品，这个产品我能卖吗？我说可以卖，你卖啊。他说我能给客户打个折吗？我问他打多少折，他说这个客户有点狠，要8折。我说大概多少钱？他说大概2800块钱左右吧。我一想，挺好的，给团队一点信心。我说你跟客户签了吧，结果他就卖出去我们第一张单。这一张单当时对我最大的鼓舞是：在线还是能干的。然后，这个事情很快就跑起来了。

 

那个时候，我觉得经纬特别给力，我没有经历过融资，也不知道是怎么回事。然后经纬说，你这个事前景不错，这么快能见到收入，你赶紧做，我们再给你点钱，第二笔投资款很快就给了。我当时很高兴，就觉得原来干得好就有钱。所以我们这些年，团队不停地干好，不停地收到钱。到了2013年，我们发现这个事情干得还挺有规模的，于是就有了C轮融资。

 

2013年前面有两个阶段，第一阶段是我个性的转型；第二阶段是经纬的融资，从猎头转向互联网；第三阶段是2013年，2013年对于公司来说是很重要的一年，为什么呢？因为对于互联网科技创业的公司来说，创始人的最大难点在于组织管理。我原来花了很多时间在研究互联网产品，做营销我也承认自己这一块很不错。

 

但是在组织管理上来说，我觉得（自己）有点弱。以前在宝洁顶多管十个人，2013年的时候突然要管1000多人就晕了。公司内部问题一大堆，（当时感觉）这个事情没法玩了。这个过程让我极其郁闷，这是我在创业当中第三次重要的坎。2013年如果没迈不过去，猎聘今天也做不起来。

 

当时是怎么回事呢？团队急速膨胀，内部混乱，很难管理，创始人团队也缺乏管理大团队的经验，尽管我们都有比较好的职业经历。

 

后来是一本书挽救了我，前eBay CEO梅格·惠特曼写的《价值观的力量》。我当时也不知道在哪里看到这本书，就随手翻了一下。一翻，我就停不下来。我好奇eBay当时这么牛的一家电子商务公司，怎么谈起价值观这个事情。价值观这个东西在宝洁是经常被谈及的，PVP即Purpose、Value、Principle，也就是使命、价值观和原则。在宝洁工作过的人对PVP熟悉得一塌糊涂，我觉得那是唤醒（自己）的一件事情。

 

但是我没有想到，在互联网公司也有人在谈价值观。我才惊讶地发现，原来惠德曼以前也是宝洁的，她在书里面谈了很多，如何通过价值观通过使命去管理一个组织；如何通过价值观去做一些很艰难的产品Feature上的设计和决策。

 

我看完以后觉得特别有启发，于是我开始去找哪一家中国民营公司，在干这个类似的事情。后来我发现，阿里巴巴在这方面挺有想法的。后来我觉得是因为阿里巴巴是因为以前GE的HR关明生。GE跟宝洁整个体系是类似的，美国互联网公司（管理）有很多是宝洁、GE那套体系的延伸。所以我这个时候恍然大悟，我悟了什么东西呢？就是组织的本质是一致的，人性的本质是一致的。无论你是互联网公司，科技公司还是传统的消费品，还是电力公司，能源公司……

 

你拥有了这种力量之后，就知道怎么去运作这个公司了。在2013年之后，我们做了很多这方面的学习，请阿里高管过来讲课，到各个公司去学习，看组织、看价值观、看使命。核心高管那时候相当于按了个“暂停键”去讨论我们的使命、初心、价值观是什么，组织该怎么建。讨论完之后，我们还带着核心高管团队，去西湖进行了三天两夜的价值观之旅。这三天两夜啥都没看，也没谈业务，就谈组织价值观。

 

所以这个是我们创业上面第三大坎，那道坎过去之后，整个组织豁然开朗。包括后来在2014年之后，我们遇到很多竞争，遇到了很多组织上的再扩大，也遇到了很多业务上的转型，都挺过来了。其实归根结底，我认为是组织的成功，让我们成功。而不是说我们技术有多牛逼，我们融了多少钱。

 

△2016年，戴科彬在火人节

 

经纬左凌烨：以前张颖说过，你最大的问题是不怎么花钱。现在上市了，你准备花的最大的一笔消费会是什么呢？我们还挺好奇的。

 

猎聘戴科彬：其实找个机会，我要跟张颖聊一下，什么叫花钱花得不够猛。他那次一说，我都懵了一下。其实我们花了挺多钱，创业最爽的时候是在B、C轮的时候，特别爽。因为在A轮的时候，你还是有点担心活不下去，然后B、C轮的时候，我找到了商业模式，有钱了也能花钱了，那个感觉特别好。但再到后面挺痛苦的，就是你花钱的时候要注意效率这么一大堆东西。

 

未来，我觉得第一位要投入的是技术和产品研发。今天对我们来说，盈利模式商业模式已经很清晰了，我们需要做的事情是不断突破。从业务体系上的突破，这是相对比较难的，To B的生意必须遵循一定的规律。但是在技术领域在用户体系上面，我觉得这个突破可能是指数级的。做这一块需要很多优秀技术人才加入，所以这一块会成为No.1会花钱去做的事情。

 

第二，从产品的战略延伸来说，猎聘今天是做中高端人才职业发展平台，未来从产品战略上会延伸到其他几个相关领域，尤其是在人才培养方面，这也非常符合我们希望能够去帮助更多职场人成功的使命。

 

我们也会去扩展更多的客户更多的用户、全球化的布局是毫无疑问的一件事情。所以排个序：第一产品技术投入，第二市场扩张，第三新业务扩张。

 

经纬左凌烨：很多创业者在完成融资以后，手会比较松，花钱没有效率，有没有一些经验可以分享？

 

猎聘戴科彬：花钱克不克制，最关键是看你有没有控制。你是不是在一个明确的目标导向下去花钱，这个很重要。第一个你要搞清楚战略是什么，就是你的钱花在哪里，创业者一定要很清楚，下一个阶段的目标是什么。比如下一个阶段的目标就是圈用户，这没问题——那么就把钱花在圈用户上。

 

最怕的是什么呢？就是很多创业者拿钱之后，他不知道自己下一阶段核心目标是什么，然后哪都需要钱，这里放一点那里放一点，最后就晕掉了，他的钱是没有任何ROI（投资回报率）的，所以这一点我觉得是最重要的。

 

经纬左凌烨：我们再聊一聊融资，猎聘到现在其实也融了挺多轮的。刚才你也说了董事会构成非常好。你是怎么样选择投资人和投资机构的？

 

猎聘戴科彬：跟经纬真的是有缘分，我为什么当时拿经纬的钱，有几个原因。第一个原因是，我在做猎聘的时候不停地研究安居客，The Ladders以及LinkedIn这三个公司；（招聘）这个行业里面科锐也是经纬投的。我研究的这些公司除了LinkedIn之外经纬几乎都投了，我觉得挺有意思的。

 

第一次见面是跟你还有肖敏，聊完之后我觉得你对这个领域还挺懂的；然后跟肖敏感觉也很好。十年前的经纬没有今天这么出名，刚开始听到经纬的名字，说实话我还不知道是哪一家。后来我回想起来：第一，我研究的对象和领域经纬投过，有经验。第二，跟你、肖敏、邵亦波聊下来感觉都挺好的。

 

其实我也没有想到（拿到融资）之后会发生什么事情。但是后来投完，包括跟张颖的交流，我就觉得经纬这群人很不一样，很会站在我的角度想问题，也很愿意帮助我成长。那时候肖敏帮我介绍了很多人，帮助我更快地去了解互联网是怎么运行的；邵亦波给了我很多启发，从数据角度怎么去看待公司；你也帮了我很多东西，从公司的战略运营和资金使用，每一轮融资都是你在帮我。

 

所以我总结起来，我觉得跟经纬是美好的缘分吧。这些年过来，我觉得还是挺好的，我也想不到更好的词描绘经纬了。

 

△2018年5月19日上午11点，戴科彬参加了经纬十周年大会的对话。不为人知的是，18日多架外地回京航班取消，戴科彬为了赶上活动，直到19日的凌晨两点还在研究如何返京

 

经纬左凌烨：你一路过来也跟非常多的投资人打过交道。作为一个创始人，这中间可能是既有攻又有守，你的反思和总结是什么？

 

猎聘戴科彬：我觉得我回想起来有一点很重要，就是融了钱，不要乱说。你在很小的时候，你就不要说你自己多牛逼，你说了也没人信，你只会让对手更加关注你。然后他看到你的优点，马上去抄去夹击，你就很痛苦。我是比较低调、比较保守的广东人，先把事情干起来再说。你牛逼自然会有人知道，不需要你去吹，你吹了也不牛逼，只吹牛逼也没啥用。

 

第二，对于创始人，融资其实是不得不去做的事情，很花时间和精力。但是我认为，这个过程当中时间和精力要分配得当，对有些人来说FA还是有作用的。更多精力重点要放在公司、战略、组织和产品上，而不是说把时间花在低效率地去到处问人上面：你认不认识哪一个投资人，介绍一下，我来聊聊。我觉得这样的话，会本末倒置。

 

你在自己内部的事情，对产品，对用户不了解的情况之下，到处去找投资人去聊，有时候会被带偏。投资人是发散性思维的，他看到的东西很多所以他告诉你的、问你的也很多，他还会传递自己的观点。如果你自己没想清楚，思维就会被带偏，因为你需要他的钱，这会导致你没有独立思考和思辨的能力。这个时候，往往是创业者最困难的时候。

 

经纬左凌烨：在经纬十周年大会上，你说经纬投资猎聘七年来，你最主要的感受是，公司最重要的是增长。当时没有展开，现在展开讲讲吧。

 

猎聘戴科彬：一个公司就像一个组织，成长的过程当中一定会有很多问题。因此你只有通过增长，去掩盖这个矛盾。注意，我用的是掩盖，而不是解决这个矛盾。用增长去掩盖这个矛盾，这看上去是挺投机的一件事情，但是这是组织发展的必然。在整个公司创立的过程中，有很多东西不完善，你特定阶段也没办法完善。你只能一边跑，一边打。我们经常说，一边开飞机一边修飞机，然后我们还蒙着眼睛开飞机。没办法，你只能这么干。

 

这个时代需要的就是去成就一个组织。你要真能干成，唯一的方法就是不停增长，只有通过增长让团队感觉到我们在进步，让团队感觉到我们做的事情是对的，让团队感觉到这个组织是有希望的，才能掩盖很多问题。

 

但是同时创始人脑子要很清楚，你知道这些问题只是暂时被掩盖，你需要在这个过程当中，不停去修复。做修复组织工作的，一定是创始人本身。你要找到人才，找到好的HR，找到对的leader，把这个事情留存化、规范化、逐步信息化，慢慢做起来。

 

我们在公司的成长过程当中发现，但凡公司出现很大困难的时候，都是因为增长出现了迷惑或者达不到预期，这时候内部产生了很多矛盾。而这个矛盾说实话，并不是说那个时候才有，平时就存在。只不过增长快速掩盖了这个矛盾；当增长没达到预期的时候，内部矛盾就会爆发。

 

经纬左凌烨：在招聘这个大领域里面猎聘是佼佼者，现在也上市了。未来可能会有更多的竞争对手进入到这个跑道，那么猎聘的护城河是什么呢？

 

猎聘戴科彬：我们上市完成后，很多人都会关注这个行业，这个行业还有很多重要领域未被充分挖掘。我们现在是不担心的，因为猎聘有很深的护城河。

 

传统的招聘网站是一个双边交易市场，我们是三边甚至多边市场：有企业、猎头，还有个人，个人之间又会形成网状关系；还有其他的合作伙伴，生态伙伴在里面，形成一个生态平台而不是一个简单的双边市场。现在市面上大部分的招聘公司，都是一个双边市场，所以我们护城河确实蛮深的。

 

在这种生态中，我们有自己的一套运营模式，别人想进来是没那么容易。猎聘从C轮融资到现在也4年过去了，这当中很多老玩家相继推出了中高端平台，没做成功，也没有办法在这个领域跟我们竞争。我们要持续做的事情，是继续打造领先优势。

 

刚才我们谈到，我们在组织上面有一定优势的。组织文化建设这上猎聘是有自己DNA的，因为这是一家创始人还在的公司。你看我们行业里面，一些创始人已经退出，或者把公司卖掉了或者外资控股了。对中国科技公司而言，创始人的基因在这个公司里面还是很重要的。

 

今天有那么多玩家进入的情况下，我们还能保持高增速和这样一个发展规模。这足以证明，我们当时做的战略的选择是对的，壁垒是足够深的。

 

△2018年，戴科彬在猎聘年会上表演吉他弹唱《光辉岁月》

 

经纬左凌烨：今天很多创业者都有很多焦虑和压力，你的创业经历是非常坎坷的，你是怎么面对焦虑的？

 

猎聘戴科彬：这是都有的东西，就好像感冒一样，每个人都会生病，有了就治呗。焦虑的时候，我也会跟团队发脾气，但是我脾气已经算是比较好的了。焦虑的时候，我会选择独处。特别焦虑的时候，我喜欢找一个开阔地方独处一下。我喜欢看书。然后从书中寻找一些人生的奥秘。没事弹弹琴，唱唱歌，自己舒缓一下。再不行，就陪着孩子们游游泳。

 

焦虑的时候，最好的方式是离开让你焦虑的环境。人生嘛沧海一粟，你老往死里钻，你肯定越来越焦虑。试试看，原来人生还有另外一面，找一个你喜欢的兴趣。你想想自己的人生除了创业，还有什么东西是你特别喜欢的，找到它。

 

我喜欢弹琴，就找一个老师，再焦虑也得找找老师聊聊天，弹琴合奏。这感觉挺好的。发现人生还有这么愉快的一面，你可能就不那么焦虑了。再一想，你焦虑有什么用？焦虑也不能改变什么。

 

经纬左凌烨：之后怎么规划猎聘的未来？比如说三到五年之后的战略目标是什么样的？以及想把猎聘做成一家什么样的公司？

 

猎聘戴科彬：我们使命定得很大。这个使命是在2010年5月1日，核心合伙人在建外SOHOB座1001的会议室里面谈出来的。可惜当时没有拍照，我们谈了一整晚“这帮人为什么聚在一起”。当时我们是想要让更多的职业人、身边的人都能够成功，因为我觉得当时我们挺失败的。

 

所以猎聘在未来也一定会坚持这个使命：帮助职场人更成功，帮助企业更成功。过去七年，我们一直坚持这个事情，这种坚持成了我们公司每一个人的信仰。在未来，猎聘会是一个人才服务平台，帮助大家在这个时代做企业升级、人才升级、组织升级。我们会让更多中国职业人士乃至世界职业人士，能够有一个更好的职业成长过程和路径。

 

未来大家会看到，世界上牛逼的公司很多都是中国企业。所以我们说猎聘要做成什么样的公司呢？猎聘要做成一家对中国乃至世界企业界有贡献的公司，我们希望对中国社会起非常大的推动作用，对人类科技、人类社会的变革有推动作用。

 

2015年2016年，猎聘在推动整个互联网和产业的融合，把传统产业的人才引入到科技公司，帮助他们完成互联网和产业的结合。我们也帮助很多职场人了解互联网、传统产业及其从业者。为此我们搭了一个平台，专门做这个事情。未来我们要去渗透到服务当中、去交易、去帮助他们真正做成一个非常好的服务闭环。

 

五到十年之后，猎聘会成为中国人才供应链一个重要的服务平台，成为中国职场人最重要的服务提供商。职场人会把自己的职业和成长交给猎聘。猎聘会成为中国企业升级换代最好的合作伙伴，这就是猎聘的一个愿景。